Рекрутери в пошуках персоналу, як правило, орієнтовані на «зовнішніх» кандидатів і часто забувають про пошук всередині компанії. А вміле і своєчасне переміщення фахівців усередині компанії являє собою той же рекрутинг, часто навіть більш ефективний.
Ефективне використання внутрішніх ресурсів може бути корисніше й ефективніше «зовнішнього» рекрутингу з кількох причин:
1. Ваші кандидати вже працюють в компанії, знають її «зсередини» і залучені в вашу корпоративну культуру.
2. Вони вже знають всі нюанси роботи в компанії, «де, як і що робиться», все «ходи і виходи»; на відміну від «чужих» кандидатів, у яких входження в посаду і в колектив займає тижні і місяці;
3. Вони привносять на нову позицію напрацьовані в іншій області або відділі навички та ресурси, що надає «оживляє» благотворний вплив.
4. Ви економите час і ресурси на залученні людей «зі сторони».
Отже, кілька думок і порад, як ефективніше використовувати внутрішні трудові ресурси.
1. Шукайте не тільки серед активно бажаючих змінити роботу, місце, посаду, а й серед т.зв. «Пасивних» кандидатів. Це ті кандидати, які дізнаються про нові можливості в компанії від ВАС! Поки їх все влаштовує, або вони роблять вигляд, що влаштовує ... Але Ви-то повинні знати, що вони «засиділися» або рівень їх компетенцій вже перевищує рівень їх посади. Ви повинні діяти на випередження! Якщо Ви не будете знаходити у себе в компанії таких людей, їх будуть знаходити конкуренти і хедхантери!
2. Побудуйте систему рекомендацій всередині компанії, систему внутрішнього «хедхантинга». Створіть «базу даних компетенцій» і простежується придбання нових навичок здатними співробітниками. Зосередьтеся на просуванні талантів. Доручіть рекрутерам обчислювати майбутніх ТОПів всередині компанії. Стимулюйте обмін інформацією з Вами, аналізуйте думки в колективі.
3. Примусьте HR-службу обслуговувати загальні корпоративні цілі, а не тільки інтереси керівників відділів. Не дозволяйте їм перетягувати ковдру (тобто кращих співробітників) тільки на себе. Лінійні менеджери мають тенденцію створювати власні феодальні володіння і приховувати інформацію, хто їх кращі люди.
Ми часто намагаємося зберегти людей на одній позиції рік, півтора чи навіть два, тим самим змушуючи їх іти з компанії заради підвищення. Пам'ятайте, здатні люди ростуть швидше, ніж ми думаємо!
Кожен співробітник повинен мати свободу легко переміщатися всередині компанії з першого дня роботи. По крайней мере, він повинен знати про це і мати можливість легко заявити про своє бажання!
Наша мета в тому, щоб мати потрібну людину в потрібному місці в потрібний час, а не задоволення егоцентризму лінійних керівників або бюрократичних інструкцій.
Обмежуючи внутрішні переміщення співробітників, ви стимулюєте їх переміщення ІЗ компанії.
Іноді, щоб щось зберегти, потрібно дати більше свободи ...
4. Доведіть політику «HR-чучхе» до всіх співробітників компанії. Переконайтеся, що Ваш заклик правильно зрозумілий. Він може звучати так: «Ми хочемо, щоб Ви залишалися з нами якомога довше і ми готові надати Вам таку роботу, щоб Ви могли максимально продуктивно для себе і для компанії використовувати свої вміння і навички». Ви повинні бути впевнені, що кожен співробітник знає, що робити, коли він відчує бажання змінити посаду або навіть професію (!) Всередині компанії. Рекламуйте таку можливість!
5. Що б не говорили про рівність статей, жінок все-таки ще часто ігнорують при обговоренні кандидатів на підвищення. Більшість компаній відмовляються визнати той факт, що понад 50% населення країни складається з жінок. Навіть в сервісних організаціях, для роботи в яких, як відомо, краще підходять жінки, вони в більшості своїй не піднімаються вище певного рівня. Геть забобони - дорогу жінкам!
6. Подумайте, як повернути колишніх працівників, необачно звільнених Вашими попередниками або пішли під впливом сьогохвилинних обставин або завищених обіцянок конкурентів. Повернуті таланти часто працюють ще краще, тому що вже розуміють, що на сусідньому полі трава аж ніяк не завжди зеленіша ...
7. Стимулюйте людей нарощувати свої навички. Розвиток співробітників - наріжний камінь будь-якої внутрішньої рекрутингової політики. Чим більше люди вчаться, тим менше дивляться на сторону. Але просто побудувати систему внутрішнього навчання - мало. Потрібно не забувати винагороджувати тих, хто вчиться і вдосконалюється. Заохочуйте службовців отримувати нові навички і знання.
Вчіться у кращих. IBM запропонував співробітникам щедрі можливості навчання та розвитку, легкість внутрішніх переміщень і побудував дуже відкриту і сприятливу для розвитку корпоративну культуру. Тепер в IBM - один з найнижчих показників плинності кадрів в світі серед великих компаній. І це при дуже високому рівні задоволеності роботою серед співробітників. У наявності пряма залежність.
Навантажуйте своїх людей. Використовуйте їх або ви втратите їх. Бачення зростання - ось, що утримує людей. Тільки коли вони сповільнюють темп, вони починають озиратися навколо.
За матеріалами Kaus-group.ru
