Наступний сценарій розігрується в компанії майже щодня: новачок з ентузіазмом приходить на роботу в свій перший робочий день, і його зустрічає фахівець кадрової служби зі стосом звичайних для такого випадку документів: податкові форми, анкета на відкриття зарплатного рахунку, умови страховки, а також облікові записи електронної пошти та Інтернету.
Найчастіше на цьому закінчується процес введення співробітника на посаду, якщо не брати до уваги тих рідкісних випадків, коли йому влаштовують побіжний огляд офісу, називають імена колег, влаштовують швидку зустріч з босом, а потім передають новачка в розпорядження напарнику, який може і не бути готовим ввести нового співробітника в загальний робочий ритм. В результаті перший робочий день нового співробітника виявляється зім'ятим.
До недавнього часу лише деякі компанії приділяли увагу формуванню «правильного» досвіду по адаптації для нових співробітників. Більшість же лише дотримувалися вимог трудового законодавства, виконуючи стандартні тактичні дії і залишаючи осторонь завдання створення стратегічного підходу до проблеми, який має на увазі привітний прийом і орієнтування нових співробітників на досягнення цілей підвищеної продуктивності в роботі. На жаль, подібне упущення може стати найбільшою перешкодою на шляху до прискорення адаптації співробітників і одночасно великою помилкою, яку допускає роботодавець по відношенню до нових членів колективу.
Все більше і більше компаній розуміють, що правильний підхід в цьому питанні вимагає визнання того факту, що адаптація нових співробітників як процес може тривати тижнями і навіть місяцями і може стосуватися різних зацікавлених осіб, з чиїми інтересами необхідно також зважати. Гарна новина полягає в тому, що програми по введенню співробітників в посаду стають комплексними, системними і більш ефективними. Погана ж новина в тому, що доводиться поступитися ресурсом часу.
Прискорений процес адаптації вимагає пошуку «золотої середини» між ретельністю і швидкістю, що веде до постановки питання: «Як краще і швидше вводити співробітників в посаду, щоб вони почали відразу вносити свій вклад в загальну роботу?».
Адаптація нових співробітників на увазі партнерство
Найчастіше компании роблять один Загальний и неправильний Висновок про ті, что Нові співробітнікі Готові перейти в Розпорядження до своих менеджерам відразу после того, як смороду Заповнена необхідні формуляри. Таке розуміння існує тому, что фахівці по роботі з персоналом дуже часто Бача своє завдання лишь в контролі за процесом адаптації співробітніків, в тій годину як смороду повінні управляти ЦІМ процесом.
Якщо ж відділ по роботі з персоналом лише контролює процес, то (зі зрозумілих причин) очевидно прагнення служби по персоналу розглядати адаптацію нових співробітників крізь призму своїх власних потреб: формулярів, страховок і базової корпоративної культури. Ключем до прискореної адаптації, тим не менш, є розуміння цього процесу як більш широкого явища, яке вимагає участь багатьох партнерів: IT, юридичної служби, відділу по роботі з клієнтами, менеджерів по комерційній діяльності та виробництва. Всі вони грають роль в подальшому успіху нових співробітників, однак часто вони з самого початку залишаються за рамками процесу адаптації, залишаючи, на ділі, свої функції службі по роботі з персоналом.
І навпаки, коли застосовується модель управління процесом адаптації та наставництва, ці численні зацікавлені партнери допомагають формувати адаптаційний процес так, щоб він відповідав і їхнім потребам теж. В результаті виходять обізнані, залучені в роботу і продуктивні співробітники з самого початку. Ключовий момент тут в тому, що процес адаптації, а саме його прискорений тип, є занадто відповідальним заходом, щоб бути залишеним в розпорядження тільки одного підрозділу. Швидше за все, тут треба об'єднувати зусилля відразу кількох департаментів.
Адаптація нових співробітників: стратегічне мислення
Контроль адаптації нових співробітників тільки з боку служби по роботі з персоналом, найчастіше, є наслідком недооцінки керівництвом важливості цього процесу. Він не розглядається як важіль управління, тому тут мало шансів, що процес може стати чимось більшим, ніж просто формальним заходом, що відповідає основним вимогам з працевлаштування. Трохи варто подумати про те, скільки часу займає заповнення новим співробітником всіх формулярів, а також про те, що відбувається після того, як остання форма заповнена.
Це може і не бути проблемою для служби по роботі з персоналом, однак проблема існує для інших зацікавлених сторін через потенційних наслідків в довгостроковій перспективі. Візьмемо, наприклад, менеджерів або супервайзерів, які забирають новобранця після вступного інструктажу. Ставлення керівництва до нових співробітників найчастіше є найважливішим попередником успіху, чому ж тоді так мало приділяється уваги розумінню новими співробітниками очікування їхнього начальства і знання ними своїх завдань на новій роботі?
Відсутність чіткого плану з адаптації може негативно позначитися на загальному ставленні новачків до компанії. Наставництво талановитими, професійними менеджерами гарантує, що всі фактори будуть враховані.
Анкетування та опитування на виході нових співробітників показали, що деякі з них відчували себе не зовсім комфортно на нових робочих місцях. У деяких випадках так виходило через те, що їхні менеджери керували роботою в департаменті відмінно від тих роз'яснень, які були доведені до нового співробітника в його перший день роботи.
Коли всі зацікавлені сторони беруть активну участь в інтеграції нових працівників в корпоративну культуру, ймовірність плутанини в розумінні єдності мети знижується. Ось чому не одна структурна одиниця повинна бути власником процесу або здійснювати контроль над ним - це повинно бути обов'язком всієї компанії.
Технології допомагають новим співробітникам стати частиною компанії
Яким чином компанії можуть успішно виконати важливу роботу з адаптації нових співробітників? Одним з рішень такого завдання є ефективне використання технологій на стадії, що передує першого робочого дня. Компанія «Капітал Уан» (Capital One), наприклад, розробила серію електронних навчальних модулів, з якими нові співробітники можуть ознайомитися на веб-сайті організації перед першим робочим днем. На сайті присутня інформація з корпоративної культури, цінностей та напрямками діяльності, також там представлені необхідні формуляри в форматі PDF, які можна скачати заздалегідь, до початку вступного інструктажу у роботодавця. Нові співробітники навіть можуть заповнити всі ці форми до того, як вони прийдуть в перший раз на роботу в цю компанію.
Такий підхід довів свою ефективність і успішність, тому що він залишає новобранця більше часу для початкового особистісного контакту з колегами. В цілому, процес орієнтування нового співробітника зазвичай займає близько чотирьох годин, включаючи зустрічі з наставниками або колегами, коли як в інших компаніях на це йде цілий день або навіть більший відрізок часу. Показники ефективності бізнес-процесів в компанії «Капітал Уан» демонструють високу ступінь задоволеності нових співробітників таким підходом.
Для менеджерів компанія створила спеціальний веб-сайт на корпоративному порталі, присвячений процесу адаптації їх нових співробітників. Потрібно всього лише кілька разів клацнути комп'ютерною мишею, щоб завантажити і заповнити документи з описом необхідного обладнання, облікових записів електронної пошти, ноутбуків, ідентифікаційних даних нового співробітника, а також використовувати в своїх цілях докладний набір інструкцій, заміток, шаблонів для підготовки самого менеджера і його команди. Підсумком таких дій є послідовний підхід з якісними результатами, при якому знову найняті співробітники отримують хороший старт у відносинах з їх новими начальниками.
Пропонуємо ознайомитись з унікальним досвідом Девіда Кашмена, який пройшов через процедуру, звану «Різкий старт», яка була розроблена компанією «Капітал Уан», куди він прийшов з колишнього місця роботи, а в підсумку очолив департамент стратегічного розвитку людських ресурсів компанії.
«Я думаю, такий підхід надав мені почуття впевненості, і я усвідомив, що все знаходиться під контролем, особливо в період вступного орієнтування у відділі роботи з персоналом. Зазвичай в перший робочий день ти відчуваєш зовсім інші почуття. Пізніше мій менеджер спеціально підстроїв під мене решту процесу з урахуванням моїх потреб, що дозволило мені дуже швидко почати працювати продуктивно і більш тісно познайомитися з колегами ».
Донна Катена, представник компанії за кордоном, також високо оцінила такий підхід, де в центрі виявляється новий співробітник.
«Я змогла ознайомитися з діяльністю компанії за допомогою корпоративного інтранет-сайту компанії, де у мене була можливість поспілкуватися з іншими групами співробітників, які були дуже доброзичливі».
Більшість новачків відчувають натхнення і захоплення з приводу переходу на нове місце роботи з багатьох причин, включаючи бажання працювати в іншому оточенні, познайомитися з новими людьми, стати частиною іншої корпоративної культури і порвати з минулим.
Процес прискореної адаптації ефективно використовує ці хвилюючі почуття, перетворюючи їх в додаткову мотивацію нового співробітника. Чим швидше компаніям вдається налаштувати співробітника на нову роботу за допомогою організації зустрічей з менеджерами і колегами, а також передачі знань про те, як можна працювати успішно і продуктивно, тим швидше організація починає «тиснути плоди» такого підходу.
Комплексний підхід до успішної адаптації нового співробітника
Комплексний підхід, що включає чотири окремі елементи, є основою стратегії адаптації нових співробітників
• Навчання: навчання нового співробітника цілям діяльності компанії, надання інформації про очікування керівництва за вкладом новачка в загальний успіх компанії.
• Тренінг: надання новому співробітнику необхідних інструментів та інформації для забезпечення високої продуктивності його роботи з самого початку.
• Аккультурация: занурення новачка в корпоративну культуру компанії, її цінності і мова.
• Асиміляція: створення комфортних умов, що дозволяють новому співробітнику виконувати свої функції відповідно до робочою атмосферою і культурою компанії.
Кращі практики за прискореною адаптації нових співробітників вказують на необхідність залучення до процесу міжфункціональних команд, які б розробляли методи практичного застосування всіх чотирьох елементів. Такі команди повинні складатися з менеджерів і супервайзерів, обраних з урахуванням їх знань про роботу з знову прийнятими працівниками та здібностей гармонійно поєднувати свої інтереси з інтересами нових співробітників.
Ця команда буде здатна краще за всіх пояснити, як все влаштовано в компанії, а також провести навчальні семінари, результатом яких стане висока продуктивність праці. Командний підхід є ефективним методом, що знижує витрати тимчасових і грошових ресурсів і приносить користь як компанії, так і новому співробітнику. Прискорення адаптації не є побічним продуктом такого підходу - це, скоріше, бажаний результат, тому що процес орієнтації буде враховувати як потреби співробітника, так і цілі компанії.
При розробці процедури адаптації створіть так звану карту програми з адаптації та спробуйте простежити всі взаємозв'язки і труднощі, залучаючи до цього всі зацікавлені сторони. Спробуйте попрацювати над зменшенням тривалості процесу адаптації. Швидше за все, вам вдасться скоротити процес введення в посаду новачка на кілька днів.
Ініціативи на вищому рівні
Найвірнішим знаком того, чи буде прискорена адаптація успішної або з тріском провалиться, є ставлення до цього процесу з боку керівництва компанії, особливо якщо орієнтування новачків полягає тільки в заповненні необхідних формулярів та відвідування ними тренінгів, ефективність яких можна поставити під сумнів. Роботодавці, колектив і нові співробітники заслуговують кращого, - такий результат виходить, коли адаптація співробітників розглядається на рівні вищого менеджменту.
Просто розкладіть на множники вартість рекрутингу та найму, а потім вивчіть відсоток відсіву новачків, особливо якщо цей показник зашкалює. Подібні витрати видаються нелогічними. Зниження ж рівня відсіву означає і зниження витрат на утримання персоналу. Також це доводить, що співробітники залучені в робочий процес і вважаю себе частиною цього процесу. Якщо адаптація персоналу стає стратегічне завдання, то створюється така атмосфера, при якій працівники натхнені і залучені в роботу, їх діяльність продуктивна, плани всіх зацікавлених осіб (особливо компанії) представляються особливо чітко.
Докази успіху
Щоб оцінити, наскільки ефективно відбувається процес адаптації нових співробітників, досить провести опитування серед клієнтів компанії. Якщо Ви отримуєте відповідь, що новачки своєму розпорядженні все необхідне для роботи, з готовністю виконують свої трудові обов'язки, розуміють культуру компанії і знають, що від них вимагається, значить, Ви добре справляєтеся із завданням.
Потім слід використовувати систему показників, щоб визначити, прискорюється чи процес адаптації чи ні. Почати можна з відповіді на просте запитання: скільки днів проходить від моменту отримання здобувачем запрошення на роботу до дня, коли співробітник починає працювати самостійно? Отримавши ці дані, можна продовжити роботу над удосконаленням технології, засобів і методів управління процесом і моделі командного участі.
Не потрібно забувати, що найвірніший шлях до прискореної програму адаптації полягає у прагненні до процесу всіх тих зацікавлених сторін, які будуть безпосередньо контактувати з новим співробітником (це та сама команда з орієнтування, про яку говорилося раніше). А потім потрібно просто розділити обов'язки по адаптації співробітника між усіма членами команди. Їх внесок допоможе різко збільшити продуктивність і навіть розвинути лояльність співробітника до компанії. Саме тому прискорена адаптація - це одна з найважливіших інвестицій компанії.
За матеріалами Kaus-group.ru
