Відразу визначимося, про що піде мова в статті. Тут не будуть розглядатися проблеми співбесіди при звільненні, основна мета якого - повідомити в тій чи іншій формі працівнику, що «в його послугах ми більше не потребуємо», хоча це - окрема важлива тема для HR-фахівців.
Тут мова піде переважно про бесіду з тими працівниками, які звільняються з організації з різних причин, але, в будь-якому випадку, - «за власним бажанням».
Будь-яких однозначних строгих правил, розпорядчих HR-фахівця в обов'язковому порядку брати інтерв'ю у таких «самовольщіков» начебто немає. Тобто, - можна розмовляти, а можна - не розмовляли б. Якщо тільки це не вписано окремим блоком в посадову інструкцію, але такий випадок - рідкісний з рідкісних.
Проте, досить досвідчені і системно мислячі фахівці по роботі з персоналом зазвичай намагаються такий важливий інформаційний канал не упускати, і загадковим чином знаходять час для таких розмов навіть серед досить щільний робочий графік.
Малодосвідчені, ледачі, або - не дуже захоплені своєю професійною діяльністю, - або не приділяють цьому уваги взагалі, або обмежуються фразами типу: «Так, потрібно б з'ясувати, що Іванова не влаштовувало ... начебто такий успішний сейлз-менеджер ... »і обмежуються двома-трьома формальними питаннями, настільки ж формально заданими, або ж зовсім забувають про ці« добрі наміри ».
Аналіз особистого досвіду роботи в сфері HR, а також - спостереження і взаємодії з колегами «чужих» компаній, змушують, проте, гаряче рекомендувати проведення бесід з звільняються. Причому - бесід він не формальних, «двухвопросних», а - повноцінних і глибоких, не менше серйозних, ніж хороше співбесіду при прийомі на роботу. Зрештою, ці дві події - прийом і звільнення співробітника - є для організації цілком рівноцінними за своїм значенням. Як, втім, і для самого працівника.
До речі, при тому, що розглянута бесіда - це на 85% інтерв'ю, слово «співбесіду», що асоціюється з допитливим «допитом» потенційного працівника при працевлаштуванні, тут краще не використовувати.
Хоча б тому, що HR-фахівець і звільняється співробітник працюють (працювали) в одній організації, і хоча б якийсь час займалися якимось спільною справою - кожен у своїй професійній області. У них може бути досить багато спільних тем для розмови (набагато більше, ніж у претендента і рекрутера).
HR-фахівець і працівник виступають тут як колеги, і їх позиції в цій бесіді - цілком рівноправні. Участь в такому співбесіді - в своєму роді «акт доброї волі», оскільки ніхто з двох учасників не зобов'язаний цього робити. Також це - прояв деякої турботи про подальше життя організації (по крайней мере, з боку фахівця з персоналу).
Слово «бесіда» для такого спілкування підходить краще, оскільки воно більш нейтральне, більш «людське» і не містить заздалегідь жорстко заданих ролей.
Так в чому ж користь таких бесід? Які можливості вони дають?
Можливостей тут відразу кілька.
Можливість перша
Значна кількість тієї інформації, яку часом так довго і важко доводиться збирати, якщо поставлені цілі «діагностувати оргкультуру», «оцінити задоволеність персоналу», «оцінити необхідність навчання співробітників», «досліджувати мікроклімат», «оцінити мотиваційні схеми», можна поступово отримати в процесі бесід з звільняються.
Практично будь-яке питання діяльності організації з точки зору співробітника може бути з'ясовано при такій розмові (але не з кожним звільняються, зрозуміло, питання повинні відповідати приблизною зоні соціальної і професійної компетенції - про це докладніше поговоримо далі).
Причому зібрана в ході спілкування інформація може бути досить докладної і грунтовної, і дійсно бути серйозним «матеріалом для роздумів».
Важливі моменти, які при цьому варто врахувати:
- Можливе деяке «згущення фарб», так як часто присутня часткове або тотальне невдоволення організацією, - адже працівник все-таки з якихось причин йде. Зрозуміло, оцінки звільняються суб'єктивні, як, втім, і думки продовжують працювати в організації, і оцінки самого «ейчара», і - людські оцінки взагалі. Однак, зібравши достатню кількість таких суб'єктивних оцінок, проаналізувавши їх і узагальнивши, можна буде отримати цілком достовірну картину життя організації. Тобто, в деякому сенсі, це - статистичний підхід.
При таких бесідах особливо важливо встановлення гарного контакту з співрозмовником. Це потрібно як для нормального протікання самої бесіди, так і для отримання повноцінної інформації. Є дві групи звільняються, протилежних за своїм стилем поведінки, що слід враховувати при встановленні контакту.
Перша група - ті працівники, для яких така бесіда - це довгоочікувана можливість «виговоритися», «хоч наостанок сказати, що я про все це думаю», оскільки «все одно вже йду, і втрачати мені більше нічого». Такі відносно легко йдуть на контакт, дійсно говорять «то, що про все це думають». Завдання «ейчара» при цьому - відокремити особисті образи і надмірний негатив працівника від реальної інформації.
Друга група - ті, що йдуть, затамувавши невдоволення в собі. Причина звільнення зазвичай декларується максимально нейтрально (сімейні проблеми, проблеми зі здоров'ям, складності з навчанням і т.п.). Так як рішення про відхід вже однозначно прийнято, представники цієї групи не бачать сенсу «ще щось тут комусь доводити», справедливо вважаючи, що «тепер це вже не їхні проблеми», а - проблеми організації і тих, хто залишився в ній працювати. Такі співробітники зазвичай набагато більш закриті, і для отримання важливої інформації повинен бути встановлений особливо якісний контакт, знайдений «індивідуальний підхід».
Однак більшість звільняються являють собою скоріше «проміжний тип» між цими двома крайніми групами. - У разі, якщо оцінки, висловлювані звільняються співробітником виглядають особливо «нетрадиційно» на тлі більшості інших оцінок, має сенс навести довідки про роботу співробітника в підрозділі - наприклад, у його керівника.
Можна поцікавитися, як розвивалася професійна діяльність працівника, які стосунки складалися з колегами, як керівник в цілому розцінює догляд фахівця, які є в цьому «плюси» і «мінуси» і т.п. Такий підхід дозволить отримати в результаті «двосторонню інформацію», що полегшить вибудовування більш об'єктивної загальної картини. Тільки потрібно врахувати, що оцінки керівника - настільки ж суб'єктивні, як і оцінки працівника, який звільняється, і у керівника теж можуть бути свої приводи для негативу і «пересмикування».
Якщо робиться така додаткова бесіда, то особливо важливо дотримання конфіденційності - отримана від працівника, який звільняється або від керівника його підрозділи інформація ні в якому разі не передається ні між ними, ні - третім особам, щоб уникнути виникнення пліток в організації. - Якщо з яких-небудь причин (наприклад, внаслідок особистих якостей керівника підрозділу) дотримання конфіденційності неможливо, то краще відмовитися від такого «наведення довідок» взагалі. Краще недоотримати частину інформації, ніж отримати в результаті додаткові проблеми в підрозділі або організації.
можливість друга
Можливість друга
Шляхом бесід з звільняються можуть бути з'ясовані провідні проблеми окремих підрозділів. Це особливо важливо, якщо в підрозділі, або організації в цілому - висока «текучка». Вірне вичленення проблем і їх причин - одна з умов ефективності подальшої корекційної роботи.
Причому саме увольняющиеся - та група працівників, яка особливо гостро відчуває проблеми підрозділів і організації, не випадково саме вони взяли в результаті рішення про відхід. Розмовляючи з ними, ви можете дізнатися про таку кількість недоліків своєї організації, що вистачить не на одну, а як мінімум на дві компанії, а також - на повну зайнятість групи ейчаров до кінця життя. ;)
Як і в попередньому випадку, важливо відокремити в отриманої інформації конкретику від явного деструктива.
Можливість третя
Полягає в отриманні інформації про різні етапи життя працівника в організації.
Якщо вас дійсно цікавить, як проходить входження працівників у вашу організацію, які труднощі вони зустрічають в своїй роботі на різних етапах - від прийому та адаптації аж до свого звільнення, що заважало їх ефективної діяльності, а що - навпаки, допомагало, то масу корисної інформації про все це можна отримати під час бесід з звільняються.
На підставі цього матеріалу, доповнивши інформацію бесідами з працюючими співробітниками і керівниками підрозділів, можна в подальшому вибудовувати системи адаптаційної роботи, різні системи навчання співробітників і т.п.
Можливість четверта
Бесіда з звільняються може бути свого роду «громовідводом». Тобто, в процесі бесіди можливе деяке зниження негативного настрою, часто наявного у працівника, який звільняється. Якщо йому вдасться «виговоритися», і при цьому у нього буде відчуття, що його вислухали і зрозуміли, то менше негативної інформації про організацію він понесе далі, під час наступного працевлаштування на кадровий ринок.
Сама наявність такої бесіди, яке показує працівникові, що звільняється, що його думка все-таки має значення, робить загальний образ компанії для нього трохи більш позитивним. По крайней мере, залишаться гарні враження про сам HR-фахівця, що теж важливо.
Є й ряд інших можливостей, крім чотирьох описаних. Вони обумовлені потребами в тій чи іншій інформації.
Підкреслимо ще раз, що під час таких бесід про компанію можна дізнатися практично все, тільки потрібен час, терпіння, вміння добре спілкуватися і ставити правильні питання.
Щоб всі ці чудові можливості могли стати реальністю, потрібно обов'язково врахувати ряд важливих технологічних моментів, а також - особливостей самої бесіди з звільняються.
Про те, як повинна бути організована така бесіда, щоб приносити реальну користь, які основні вимоги до реалізатора цього завдання, яке методичне забезпечення можливо, як краще фіксувати результати, а також - про можливі нюанси - ми поговоримо в другій частині статті.
У першій частині статті розглядалися різні можливості, які дає проведення бесід з звільняються за власним бажанням. У цій частині будуть розглянуті вимоги до реалізатора, особливості організації та проведення таких бесід, питання методичного забезпечення бесіди, фіксування результатів. Отже, по порядку
Вимоги до реалізатора бесід з звільняються
При проведенні бесід з звільняються 90% успіху визначається особливостями реалізатора. Тут його значення в кілька разів вище, ніж при проведенні різних видів стандартизованих методик, і навіть вище, ніж при роботі з методиками проектними.
Це так, оскільки спілкування відбувається між двома особистостями, і, в залежності від того, кого побачить перед собою звільняється співробітник, - нудного і «затиснутого» паперового працівника, такого собі «людини у футлярі», всім своїм виглядом показує, що якби не « тяжкий службовий обов'язок », то цієї бесіди б не було, або - досить відкритого і привітного людини, який виявляє щиру зацікавленість в думці, що звільняється, про різні аспекти діяльності організації.
Зрозуміло, в першому випадку - успіх бесіди буде нульовою, оскільки спілкування буде надформальний, реальний контакт не буде встановлений, і на свої формальні питання (хоч би докладні вони не були), реалізатор отримає настільки ж сухі і формальні, місцями досить їдкі відповіді. В результаті взаємне роздратування не тільки не дозволить реалізувати зазначену нами четверту можливість - зняття кілька негативу, який звільняється, але навіть може посилити цей негатив: «Ще б пак, яка контора, такий і кадровик - справжній цербер ... Ще чогось від мене хотів ... »
З другим випадком - теж все зрозуміло. До яскравим, цікавим і душевно теплим людям працівники (та й люди взагалі) самі тягнуться, яке відбулося спілкування може бути повним не тільки в інформаційному плані, але і в плані спілкування особистостей. Така бесіда може дійсно багато дати обом учасникам.
Тому висновок перший - проведення бесід з звільняються ні в якому разі не повинно доручатися «аби кому». Вибір реалізатора в цьому випадку - справа вкрай відповідальна. Це - не вибір людини, який «роздає анкети». Тому, якщо ви не впевнені у високому рівні розвитку особистості реалізатора, його відмінних комунікативних навичках (процес такої бесіди часто буває непростим), то краще поки утримайтеся - почекайте, коли буде такий фахівець, в якому ви будете впевнені. Такі люди є, і в кадровій сфері їх не так вже й мало, потрібно тільки вміти знайти і залучити такого в свою організацію.
Другий важливий момент - інтелектуальні дані реалізатора. Вони повинні бути досить високі, оскільки в процесі, а також - після проведення бесіди, реалізатор аналізує інформацію, виокремлює найбільш важливі моменти, відокремлює достовірну інформацію від особливо суб'єктивної, тобто - обробляє отримані дані, і потім фіксує ту інформацію, яка потрібна для подальшої роботи. Аналітичність в поєднанні з системністю мислення - провідні властивості в цьому моменті.
Третій важливий момент - відсутність єхидства і, вибачте, стервозності. В принципі, обидва властивості випливають з першого виводу, однак це настільки важливо, що можна підкреслити цей момент окремо.
На жаль, обидва зазначені якості настільки поширені, в тому числі - серед кадрових працівників, що знайти людину без них - не дуже просто. Тим більше, що претендент з такими якостями може при цьому бути досить недурною, і спілкуватися начебто непогано, маскуючи соціальним інтелектом і комунікативними якостями непривабливі структури особистості. Однак в процесі самих бесід і єхидство, і стервозність обов'язково «вилізуть», і реальний успіх такої роботи буде сумнівний.
Четвертий момент - здатність реалізатора до дотримання норм конфіденційності. Недурний і товариський базіка, охоче ділиться наліво і направо, або - «у вузькому колі», отриманою інформацією, - поганий варіант. Кількість пліток і чуток в організації помітно збільшиться, а оздоровленню мікроклімату це ніяк не сприяє.
П'ятий момент - дослідницька чесність і об'єктивність. Вкрай важливо при інтерпретації даних. Тісно пов'язане з першим і другим моментами: як якості особистості, так і особливості мислення, визначають наявність цих якостей.
Шосте - Мотивація самого реалізатора. Людина повинна бути по-справжньому захоплений поставленим перед ним завданням, усвідомлювати важливість своєї роботи, і хотіти «робити її добре». Важливим моментом мотивації є те, як реалізатор сприймає саму організацію - наскільки для нього важливо її оздоровлення, подальше вдосконалення.
Сьоме - відсутність підвищеної реактивності реалізатора. На жаль, він не може собі дозволити «ляпнути, не стримавшись», або - «ляпнути, не подумавши». Процеси інтелекту і соціального інтелекту повинні бути, по можливості, швидше, ніж швидкість мовних і мімічних реакцій. Однак якщо шість моментів, описаних вище, практично не піддаються корекції, то висока реактивність може бути поступово знижена шляхом «самостійної роботи над собою», якщо присутні інші важливі компоненти, і реалізатор здатний до якісної рефлексії, що дозволяє йому усвідомити, що заважає в його роботі .
До речі, здатність до якісної рефлексії - ще один важливий момент, який, втім, важливий для будь-якої діяльності, пов'язаної з людьми.
Таким чином, виходить, що вимоги до реалізатора дуже високі. Однак, повторюся, такі люди є, і в сфері роботи з персоналом зустрічаються. Їх не менше і не більше, ніж професіоналів високого рівня в будь-який інший сфері.
Тепер - про момент, який може звести нанівець всю якісну роботу, виконану самим чудовим реалізатором. Це - той випадок, коли вся ця робота насправді не затребувана далі, і не продумані реальні механізми використання і застосування отриманої інформації.
Або - коли запал керівництва пройшов, а штатна одиниця залишилася, але реальних механізмів впливу у реалізатора або - відділу персоналу немає.
У таких випадках вся ця затія просто не має сенсу, оскільки робота з персоналом (в тому числі і на цій ділянці) повинна бути організована системно.
Організація бесід з людиною, яка звільняється
З усіма чи звільняються розмовляти, або - лише вибірково, залежить від особливостей організації, особливостей процесу плинності кадрів в організації в цілому, а також - в різних підрозділах, від актуальності тих чи інших проблем.
Організація бесід повинна бути продумана заздалегідь. Це стосується вибору часу і місця бесіди, стилю проведення бесіди, може бути - зразкового часу (якщо з якихось причин задані чіткі часові рамки).
Не варто розмовляти «на бігу», в коридорі, в курилці, - тобто у всіх тих місцях, де є ймовірність присутності інших співробітників. Крім того, така бесіда «на бігу» створює відчуття її меншовартості, стислості і формальності, отже, нормальний контакт просто не має шансів встановитися. Навіть якщо на поставлене запитання може бути дана досить докладну відповідь, в такій ситуації він просто не прозвучить - п'ятихвилинна розмова не має до докладного викладу своїх міркувань.
Правильніше запросити працівника в переговорну, як зазвичай робиться при співбесідах з кандидатами і при різних ділових переговорах. Щоб ситуація не здавалася надто офіційною, або - щоб не нагадувала співбесіду при працевлаштуванні, можна підкреслити неформальний момент, супроводивши бесіду чашкою чаю або кави, або - відразу запросити в переговорну «на чашку чаю». Співробітникові зазвичай зрозуміло, що просто «попити чаю» в переговорну не запрошують, однак саме запрошення до розмови відразу стає менш сухим і формальним.
В цьому плані може бути багато різних варіантів - хороший реалізатор зазвичай в змозі знайти прийнятні варіанти, з урахуванням специфіки як працівника, так і організації.
З огляду на, що потік звільняються, навіть при дуже високих показниках «плинності» все-таки в кілька разів менше, ніж потік претендентів, бесіда з звільняються - це цілком «штучна» робота, і її слід організувати ретельно.
Саме спілкування повинно бути, по можливості, спонтанним і природним, адже, врешті-решт, двом людям завжди є про що поговорити.
Не варто прямо з порога починати «кидатися питаннями» про організацію і причини відходу - потрібно дати співрозмовнику час освоїтися, на початку краще поговорити кілька хвилин «про погоду» - тобто, про щось, не пов'язаному з роботою і звільненням взагалі, як і буває зазвичай при чаюванні. Після встановлення хоча б мінімального контакту - можна переходити до тем, заради яких була організована бесіда.
Як вже зазначалося раніше, питання повинні відповідати приблизною зоні соціальної і професійної компетенції працівника. Тобто, не має сенсу з'ясовувати у бухгалтера, що він думає про збутову політику фірми. Коло питань повинен стосуватися тієї сфери, якою займався працівник, тих моментів, з якими він був пов'язаний у своїй професійній діяльності. Також доречні питання «загального характеру» - про організацію взагалі, про особливості її культури, відносинах усередині організації і т.п.
Не варто в процесі допускати негативні оціночні судження про діяльність, або тих чи інших вчинках працівника - він просто «закриється» і, можливо, буде ображений - в результаті бесіда буде зіпсована. Тобто, фрази типу «Це не керівник винен, а Ви самі, тому що ...» зовсім недоречні в такій бесіді. Остаточне рішення вже прийнято, і завдання бесіди - не в «розборі польотів», а в отриманні інформації.
З тієї ж причини не варто давати запізнілих порад типу: «Що ж Ви ... Вам треба було ...» Це - як «розмахувати кулаками після бійки» - жодного сенсу в цьому вже немає, краще добре вислухати співрозмовника, щоб йому було ясно, що його реакції і почуття зрозумілі.
Зрозуміло, на завершення бесіди варто побажати який звільнився успішного працевлаштування, довгої і успішної роботи на новому місці, і обов'язково - подякувати за розмову, підкреслити важливість висловлених співрозмовником думок.
Методичне забезпечення бесід
Сама розмова, як уже говорилося, повинна бути цілком вільна і досить плавне, без «питально ривків». Але при цьому в голові у реалізатора повинна бути чітка структура тієї інформації, яку він збирається отримати.
Можливо, на початковому етапі роботи має сенс розробити щось на зразок «типового опитувальника для звільняються», досить докладного, гнучкого і варіативного.
Але використовувати його потрібно - аж ніяк не для «зчитування питань з листа» під час бесіди, і тим більше - не для письмового заповнення звільняються. У першому випадку - природна бесіда перетворюється в формальне інтерв'ю, в другому - ви отримаєте короткі формальні відповіді, які відбивають реального думки працівника.
Такий опитувальник - швидше методичні матеріали «для себе», а не для використання при співрозмовника. У процесі бесіди вони взагалі не повинні фігурувати на столі ні у вигляді роздруківки, ні в будь-якому іншому вигляді. Вони - в голові у реалізатора, дозволяють йому не упустити важливі моменти, з'ясувати все те, що необхідно. Однак задаються вони, максимально варіюючи за формою, плавно виникаючи по ходу бесіди в доречні моменти, тобто там, де вони будуть сприйматися співрозмовником цілком природно.
Поступово, у міру набуття досвіду бесід з звільняються, необхідність в такому опитувальнику поступово відпаде взагалі. Але він може залишитися в ряду інших методичних розробок відділу персоналу - для майбутніх фахівців.
Фіксування і аналіз результатів
Фіксування даних потрібно для того, щоб залишалася можливість роботи з отриманою інформацією навіть тоді, коли пройде вже досить багато часу з моменту бесіди, і її окремі моменти вже забудуться.
Тут краще розраховувати не на відмінну людську пам'ять, а на посередню пам'ять паперу - так набагато надійніше, і, крім того, написане на папері не змінює свого змісту в залежності від подальших подій і настрою.
Записувати результати краще незабаром після бесіди - коли пам'ять про бесіду ще свіжа, але мінімальний аналіз вже стався, і з'явилося трохи відсторонене сприйняття бесіди, позбавлене сильних емоційних тонів.
Форма фіксації результатів може бути як «вільна», так і в спеціально розробленому для цієї мети бланку.
Останнє краще, оскільки вся зібрана в ході бесід інформація матиме близьку структуру, точне зазначення дати, місця, обставин звільнення і т.п., а також - чіткі блоки інформації щодо ключових моментів. Якщо в подальшому зміниться реалізатор, то ця інформація залишиться в організації. Це суттєво полегшить роботу наступника, а також - відділу персоналу, або - керівництва (в залежності від структури компанії і організації роботи на цій ділянці), оскільки в їх розпорядженні буде серйозний блок аналітичної інформації.
Бланк можна розробити самостійно, в процесі використання туди можна (і потрібно) вносити зміни, щоб працювати з ним було зручніше, і щоб не губилася важлива інформація. Можна використовувати як «паперовий» бланк, так і електронний варіант - як зручніше.
Поступово може зібратися досить багато такої інформації. Її краще зберігати всю в одному місці, провівши мінімальну систематизацію (наприклад, розсортувавши інформацію по підрозділах, або - по датах, або - за алфавітом, або - скомбінувавши кілька параметрів, і т.п.)
Для обробки інформації актуальний звичайний аналіз даних якісного характеру, на який спирається HR-менеджер або керівник при прийнятті того чи іншого рішення.
Мінімум статистичних знань може бути корисний, проте це - скоріше в тому випадку, якщо доводиться проводити дуже велику кількість бесід з звільняються, і потрібно статистична обробка матеріалу. Однак на практиці таке буває вкрай рідко, так що, швидше за все, математичної статистики не буде потрібно.
Вкрай важливо - наявність реальних механізмів в організації, які дозволяють використовувати на практиці отриману інформацію, проводити додаткові уточнюючі дослідження тих чи інших моментів життя організації, робити корекційні заходи, якщо це необхідно, і відслідковувати їх ефективність.
У цьому випадку інформація, отримана в ході бесід з звільняються, може серйозно допомогти організації у вирішенні її проблем і подальший розвиток.
