-
Стів Джобс придумав рівно два питання, щоб дізнаватися більше про проблеми, з якими стикалися його співробітники в Pixar.
-
У своїй статті на Medium, професійний маркетолог з Сан-Франциско Енді Раскін написав, що він адаптував стратегію Джобса, щоб отримувати більш чесну зворотний зв'язок від своїх колег.
-
Інші лідери та експерти в області лідера рекомендують задавати співробітникам питання, на які не можна відповісти лише «так» або «ні», щоб співробітники відчували необхідність давати осмислені відповіді.
Стів Джобс витратив більшу частину свого часу на роботу в Apple на початку 2000-их. Але він не тільки керував революційної технологічною компанією - крім того, він був головою і головним інвестором в Pixar.
Тому, коли він зустрічався з командою Pixar, йому було необхідно швидко зрозуміти, що сталося в компанії. Енді Раскін, професійний маркетолог з Сан-Франциско, в своїй статті на Medium написав про особливу тактику Джобса.
Джобс завжди починав з того, що призначав зустрічі різних командах Pixar. Будучи одним з маси співробітників, які були присутні на цих зустрічах, Раскін описав підхід Джобса.
Він виділяв одного співробітника серед всіх людей на кожній зустрічі і говорив наступну фразу: «Скажи мені, що неправильно працює в Pixar».
Потім чоловік давав Джобсу відповідь, а той питав інших співробітників про те, чи згодні вони з його думкою.
Потім Джобс вибирав іншого співробітника і говорив йому: «Скажи мені, що в Pixar працює правильно».
Під час кожного групового наради Джобс продовжував ставити два подібних питання співробітникам рівно до тих пір, поки він не зміг повністю зрозуміти, з якими проблемами зіткнулася компанія.
Щось інше, ніж просто «Залишилися питання?»
Лідери знають, що їм потрібен зворотний зв'язок. Але лише деякі співробітники зможуть встати і висловити їх найбільші скарги і складності.
Той, хто хоч раз був на великому груповому нараді, знає, що після фрази «У вас є якісь ідеї з приводу поліпшення?», Співробітники найчастіше відповідають тишею або швидким «Ні!».
Необхідно виділяти окремих співробітників в малих групах і задавати їм осмислені питання, на які не можна відповісти просто «так» або «ні».
Але що ж потрібно питати?
Енджі Морган, ветеран військово-морських сил і співавтор книги «Spark: How to Lead Yourself and Others to Greater Success», пропонує наступне питання:
«Не могли б ви поділитися двома речами, які я роблю найкраще в обставинах, що склалися, і дві речі, які я, на вашу думку, міг би поліпшити?».
І, за словами колишнього керівника в Google і Apple Кіма Скотта, автора книги «Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity», ще одним хорошим питанням можна назвати наступний:
«Чи є якась річ, яку я міг би почати або перестати робити, що в подальшому дозволило б спростити роботу зі мною?».
Користуючись прикладом Джобса, Раскін пише, що він пробував ставити наступне запитання:
«Що я сьогодні зробив такого, що збило вас найбільше з того?».
За матеріалами Hr-Portal.ru
