Ще Самуель Батлер писав, що репутацію, як і гроші, простіше заробити, ніж зберегти. Пройшли століття, але, на жаль, щодо репутації, особливо корпоративної, мало що змінилося. І корпоративні цінності, як рупор цієї самої репутації, як і раніше частіше або в «запущеному» стані, або тільки створюються, а не є робочим інструментом розвитку компанії і підвищення ефективності її роботи.
Так історично склалося, що на пострадянському просторі основним мірилом успіху є гроші. Навіть якщо бізнес нестійкий, не зовсім законний або просто «на грані фолу», але прибутковий - це круто. У таку конструкцію корпоративні цінності і цінності взагалі як інструмент довгого та сталого розвитку, звичайно, вписувалися погано, тому були викинуті за непотрібністю.
Часи змінюються, змінюються підходи до роботи з персоналом, і ось тут-то без цінностей виходить не дуже. Адже приємніше ситуація, коли всі (ну ладно, більшість) співробітників натхненно працює на благо компанії, оскільки її корпоративні цінності збігаються з цілями і моральними стандартами її співробітників, ніж інша, коли в офісі більшість працівників трудяться виключно заради задоволення власних потреб і тільки в рамках своїх обов'язків, іноді навіть з внутрішнім саботажем. Очікувати від такої роботи ефективності або синергії не доводиться. «Саме цінності впорядковують людей і спонукають їх діяти спільно, в ім'я загальних інтересів», - справедливо написав К. Бланшар в книзі «Ціннісне управління».
Імідж і репутація: в чому різниця?
За останні роки я спостерігаю безліч вдалих і не дуже спроб роботи компаній з корпоративними цінностями. І бачу головну проблему при роботі з корпоративними цінностями - це дилема «бути чи здаватися».
За даними опитування CEO HRD, проведеного в минулому році компанією EY, компанії-лідери ринку відрізняються, по-перше, іміджем компанії на ринку (67%), і тільки по-четверте - корпоративною культурою (49%). Цитуючи експерта з комунікацій Антона Семчишина, про різницю між іміджем і репутацією можна сказати: «Імідж - це частина ділової репутації, яка представляє собою поверхневий емоційне враження про компанію, в основі якого лежать промо-активності. А репутація - це актив, створений за допомогою тривалої роботи над побудовою об'єктивної громадської думки ».
Виходить, що керівництву ближче і зрозуміліше робити акцент на більш легкої задачі - створення іміджу, ніж на довгій роботі по створенню та підтриманню репутації або корпоративної культури. При цьому, якщо ми будемо спиратися на визначення корпоративної культури як сукупності цінностей, які декларує і культивує управляє ланка, а також підтримує велика частина персоналу, вийде, що декларувати простіше і приємніше, ніж організовувати усвідомлення, впровадження та підтримку широких мас.
Цінності і гасла
І тоді ситуація, коли корпоративні цінності перетворюються в гасла, порожніми буквами виписані на стінах офісу і ніде більше, - поширена, очевидна і зрозуміла. Багато компаній декларують гарні цінності, якими жертвують на догоду прибутку, вони просто не дотримуються всередині компанії. Адже спочатку створювалися як іміджеві - напоказ, на публіку. Наприклад, компанія активно просуває в числі головних цінностей (НЕ цінностей на перспективу) свій персонал. При цьому на практиці з більшістю звільняються співробітників навіть не проводиться вихідне інтерв'ю (про що утримують заходах ми навіть згадувати не будемо - їх просто немає). А вихідне інтерв'ю для ключових співробітників проводиться в стилі «Ну, йдіть - так йдіть!» Кореляції з однією з основних цінностей немає, так само як користі від неї.
Формальні цінності проти справжніх
Є варіант «календарних цінностей». Ось, компанія вже 5, 7, 10 років на ринку, а цінності і місія відсутні. Незручно визнати, що всі ці роки пройшли даремно. Цінності в компанії все ж є. Просто це не формальні цінності - Проактивність, Відповідальність, Відкритість і т. Д. Це реальні цінності - Імітація бурхливої діяльності, Підтримка кумівства, Лукавство, Інтриги і Боротьба за ресурси. І не завжди ці реальні цінності, вже давно вросли в корпоративну культуру компанії, видно топ-менеджменту. І ще в меншій кількості випадків у топ-менеджменту є розуміння того, що корпоративні цінності дозволяють компанії рости, розвиватися. І бажання щось змінювати на краще. Адже набагато простіше запросити високооплачуваних консультантів, які прийдуть і «зроблять красиво» - проведуть стратегічну діагностику корпоративних цінностей як принципів, якими керуються фахівці цієї компанії. І допоможуть з'ясувати фактичні корпоративні цінності, які можна оновлювати або посилювати. І навіть оновлять. Ось тільки самий довгий і складний етап роботи з цінностями, після розписування кожної цінності по паттернам поведінки (що конкретно потрібно робити, щоб реалізувати цю цінність максимально правильно і повно) - це залучення всіх співробітників компанії в прийняття і дотримання цих цінностей.
Добре, якщо усвідомлені корпоративні цінності просто стали «більш рельєфними», т. Е. Структурованими і усвідомленими. А якщо ні? Якщо разом з цінностями основними, які є фактично Біблією внутрішнього устрою компанії, компанія розширює свої цінності ще й перспективними, бажаними цінностями, які не завжди перетинаються з основними? Чи готова компанія витрачати ресурси, сили і час - багато сил і багато часу, щоб її співробітники не просто цитували цінності, але слідували їм, навіть якщо це важко, довго і вимагає витрат часу і сил? Щоб співробітники усвідомлювали, що робота саме ви цієї компанії потрібна і важлива для них? Чи не через цінності «Відкритість», а тому що з будь-яким, самим дрібним і нікчемним, самим дурним питанням можна без побоювання звернутися до найбільшого босові і отримати вчасно і до місця відповідь. Тому що помилка, зроблена вперше - не привід для прочухана, причому прилюдної і травмує, а можливість обговорити її, зрозуміти, де і в чому помилився, і вирости, прийняти правильну модель поведінки.
Глибока робота з цінностями
На жаль, деякі компанії здатні усвідомити свої корпоративні цінності «як є». І ще менша кількість готові працювати з цінностями не на рівні гасел, а на рівні поведінкових проявів і збіги цінностей співробітників і компанії. Так, це перевертає всю систему рекрутингу - від пошуку спеців «25-35 років, з досвідом роботи від 3 років» і питань на інтерв'ю «Ким ви себе бачите через 5 років» ми переходимо до пошуку людей, які зможуть розкритися в нашій компанії, бути ефективними, тому що працюють усвідомлено і цінують те, що компанія може їм запропонувати. Які не просто розуміють і приймають цінності компанії, але і бачать свою вигоду від дотримання їх і вважають за краще вести себе у відповідності до цінностей - їм це простіше і приємніше. Це змінює систему мотивації - від «морквини для осла» в форматі двох корпоративів та безкоштовного чаю в офісі до глибокої роботи з цінностями співробітника, усвідомлення його як особистості, а не як частини бізнес-процесу, просто блоку в його алгоритмі. Це змінює роботу з утриманням і розвитком - і всю компанію зсередини. А потім і зовні - не можна не бачити очевидне. Наприклад, якщо продавець відчуває себе господарем магазину, він буде по-іншому спілкуватися з покупцем, ніж «скріптовік-витівник» з його набором прісних штампів.
І компанії вигідно «бути, а не здаватися». Впроваджувати систему корпоративних цінностей як моральних і поведінкових орієнтирів, а не гасел. Правда, вигідно в довгостроковій перспективі. Тому що якщо місія компанії «нарубати бабла, і щоб мені за це нічого не було», то це не про цінності. Цінності - це не тільки якийсь результат досягнутий, але і як він досягнутий. У багатьох компаніях співробітників заохочують тільки за результат (план продажів, кількість дзвінків, підготовлені вчасно звіти). Але більш продуктивні ті компанії, які заохочують не тільки досягнення правильних результатів, але і правильне досягнення результатів, т. Е. Поведінка як слідування цінностям компанії. І тоді співробітники починають вважати себе не гвинтиком у механізмі, але частиною компанії. Якщо врахувати, що від жорстких «штаток» і «вертикально-орієнтованих структур» ми переходимо до матричних командам, мобільним офісах, проектним групам та іншим гнучких форм зайнятості, іноді віддаленій - що об'єднає цих людей краще, ніж загальні інтереси і цінності?
За матеріалами Hr-Portal.ru
