Після кризи світ стрімко змінюється (наростають ризики в забезпеченні компанії кадровими ресурсами, пов'язані з погіршенням демографічної ситуації, зниженням якості навчання, диспропорціями в регіональному розвитку та т. П.), Тому ейчарам-практикам доводиться самостійно шукати вирішення багатьох проблем. Сьогодні розробляти заходи реагування на виниклі труднощі - вже недостатньо, головною компетенцією ейчара як бізнес-партнера повинна стати «проактивность».
Програма управління талантами
Щоб утримати потрібних для компанії людей, доцільно розробити корпоративну «Програму управління талантами» - спільний план заходів щодо розвитку і закріпленню ключових співробітників. При цьому необхідно не випускати з уваги наступні цілі:
- залучення в компанію кращих фахівців;
- підвищення рівня залученості та мотивації всього колективу;
- утримання ключових співробітників.
На мою думку, сьогодні це ключові аспекти забезпечення конкурентної переваги компанії та сталого розвитку бізнесу.
У загальних рисах процес управління талантами включає в себе наступні етапи:
1. Визначення ключових співробітників (за допомогою ранжирування).
2. Оцінка ризику звільнення ключових співробітників.
3. Дослідження ринку праці - бенчмаркінг.
4. Розробка та затвердження програми управління талантами.
5. Проведення мотиваційних інтерв'ю.
6. Складання індивідуальних планів розвитку і закріплення.
7. Реалізація індивідуальних планів розвитку і закріплення.
Для кожного етапу слід розробити відповідні заходи, затвердити відповідальних і встановити конкретні терміни (табл. 1).
Табл. 1. Процес управління талантами
Подібна програма допоможе вирішити важливі практичні завдання:
- підвищення продуктивності праці;
- прогноз / попередження догляду конкретних співробітників;
- планування заміщень;
- мінімізація наслідків звільнення ключових співробітників;
- створення і розвиток кадрового резерву.
- Корпоративна модель компетенцій
Щоб виявити кращих, людей потрібно оцінити, а для цього необхідна об'єктивна система оцінки. На мою думку, найбільш адекватної основою системи оцінки є модель компетенцій. У своїй роботі я користуюся наступними визначеннями:
Компетенція - це сукупність якостей людини, яка визначає ступінь його професійної успішності; проявляється в поведінці.
Модель компетенцій - узгоджений перелік компетенцій для різних функціональних груп співробітників.
Профіль компетенцій - опис корпоративних вимог по кожній компетенції (із зазначенням ступеня розвиненості) для працівників різних рівнів. Інакше кажучи - стандартизована шкала, яка дозволяє оцінити рівень сформованості кожної компетенції у конкретного працівника, а потім на підставі отриманих показників порівняти його з іншими.
Розробляти цю шкалу слід з урахуванням того, що є зараз і де компанія хоче бути в майбутньому. «Застиглі» оцінки, що не спираються на стратегію, бачення перспектив, сильні сторони корпоративної культури, будуть тільки гальмувати розвиток організації. Тому при розробці корпоративної моделі компетенцій потрібно спиратися на інформацію, отриману в ході інтерв'ю з топ-менеджерами - носіями базових цінностей корпоративної культури. Потім пропозиції ейчаров обов'язково звіряються з баченням власника - для того щоб виділити найважливіші компетенції, на оцінці та розвитку яких слід сконцентрувати увагу управлінців. Це важливо тому, що на основі цих оцінок в компанії будуть перебудовані системи винагороди, планування кадрового резерву і всі інші HR-практики.
Традиційно виділяють три блоки компетенцій, прояви яких очікуються від людини на робочому місці: загальнокорпоративні, менеджерські та функціональні (табл. 2).
Табл. 2. Види компетенцій
В рамках функціональних можна також виділити групи основних і супутніх (або підтримують - support) компетенцій. Крім того, щоб успішно виконувати свої посадові обов'язки, кожен працівник повинен ефективно взаємодіяти з іншими і управляти собою, тобто потрібні компетенції з управління людьми і пов'язані з особистою ефективністю.
Виділивши ключові компетенції, що забезпечують нормальне функціонування і розвиток компанії, отримаємо «корпоративне ядро компетенцій» - так називають обов'язковий набір компетенцій, носіями яких повинні бути всі працівники. Наприклад, якщо на даному етапі головне для компанії - фінансові результати, то ключовою корпоративної компетенцією є «орієнтація на результат». Це означає, що все в компанії - від верху до низу, повинні працювати за таким принципом.
Згрупувавши компетенції, отримаємо можливість точно виміряти їх за допомогою різних шкал, що значно підвищує об'єктивність оцінок і якість прийнятих на їх основі управлінських рішень.
Виявлення ключових співробітників
Зрозуміло, що в першу чергу утримувати в компанії слід ключових співробітників, але як їх виявити? Зробити це можна, оцінивши кожного за критеріями «внесок в загальні досягнення» і «потенціал подальшого розвитку». У цьому ейчару допомагає періодична оцінка за компетенціями. Отримані в ході оцінки результати використовуються для різних цілей (рис. 1).
Мал. 1. Оцінка за компетенціями
При виявленні кращих співробітників використовуються наступні показники:
- досягнуті робочі результати;
- отримання премій та інших заохочень;
- мотивація співробітника;
- просування по службі за певний період часу;
- число поданих і впроваджених рацпропозицій, вдало реалізованих нових ідей;
- здатність до навчання і швидкість навчання;
- вміння приймати рішення і т. п.
На підставі результатів комплексної оцінки співробітники розподіляються за категоріями (в табл. 3 наведено приклад розподілу за категоріями «основні» і «додаткові»).
Табл. 3. Категорії ключових співробітників (приклад)
Для успішної роботи компанії потрібні не тільки співробітники з високим потенціалом, а й виконавці - носії унікальних знань (умінь, компетенцій і т. П.), Догляд яких стане великою втратою. Вони не завжди мають потенціал (та й бажання) до кар'єрному просуванню або високу здатність до навчання, але їх теж не можна випускати з уваги.
Потім співробітників слід проранжувати в рамках кожної з категорій - за результатами оцінки. На підставі отриманих даних керівники приймають рішення: кого з них слід утримувати ( «закріплювати»), скільки повинно бути таких людей (як правило, 5-10%), які програми утримання розробляти (в залежності від цілей компанії та її можливостей на поточний момент ).
Відповідь на питання: «Чи варто виділяти спеціальні категорії співробітників?» залежить від потреб компанії. Іноді досить за результатами оцінки відібрати певну кількість (наприклад, 10%) працівників з високим потенціалом і зосередити зусилля на їх утриманні.
Варто відзначити, що оцінка і ранжування для ейчара - не самоціль: вони потрібні не для того, щоб якимось чином розподілити людей на групи, а щоб знайти відповідну мотивацію для кожної з цих груп. При цьому також дуже важливо не демотивувати тих людей, які не були в «вищий» розряд. Це тонкий питання: чи не потрапити в 10% - не так прикро, як не потрапити в 50%.
Для ранжирування працівників зручно використовувати спеціальну матрицю (рис. 2).
Мал. 2. Ранжування співробітників підрозділу за допомогою матриці
Як показує практика, розподіл співробітників по групах відповідає кривої нормального розподілу:
- близько 10% персоналу показують низькі результати роботи при малому потенціалі зростання;
- робота 70% в цілому відповідає вимогам компанії;
- 20% показують високі результати та мають великий потенціал зростання;
- в тому числі 5% - отримують найвищі результати і демонструють максимальний потенціал (найбільш цікава група для кожного роботодавця).
На підставі цієї матриці можна:
- зрозуміти, як працівники підрозділу розподіляються за групами в залежності від поточних результатів їх діяльності і потенціалу зростання;
- розробити програми утримання для найбільш цінних співробітників;
- розробити програми розвитку для різних груп співробітників;
- спланувати подальші кадрові переміщення (рис. 3).
Мал. 3. Планування кадрових переміщень
Можливі й інші підходи до угруповання працівників за результатами оцінки і ранжирування. Наприклад, якщо компанія зацікавлена в оновленні кадрів, притоці «свіжої крові», доречно розподілити працівників на такі групи:
- лідери (High Flyer) - співробітники з високим потенціалом, що демонструють хороші результати роботи і стрімкий розвиток;
- «Актив» - співробітники, які добре виконують свої поточні обов'язки, повністю відповідають своїм рівнем, але не демонструють високий потенціал;
- «Поки не проявили себе» (proving stage) - люди, у яких ще не було можливості продемонструвати свої здібності в зв'язку з недавнім прийомом на роботу або перекладом на іншу посаду;
- «Пасив» - співробітники, які не справляються з робочими завданнями.
Такий підхід до угруповання дозволяє вирішити два завдання:
1. Виявити найбільш талановитих людей (інвестиції в їх розвиток принесуть підприємству високу віддачу).
2. Отримати підставу для відсіву ледачих, незацікавлених, малорезультативних працівників.
Звичайно, найбільш цікаві для ейчара люди, які поки ще не змогли проявити себе; це одна з цільових груп при розробці різних HR-програм, а також джерело для підбору співробітників-лідерів.
Оцінка ризику звільнення ключових співробітників
Виявивши ключових співробітників, необхідно оцінити ризики, пов'язані з їх відходом з компанії. Для прогнозу стабільності кадрового складу слід:
- оцінити ймовірність звільнення певних працівників;
- зробити оцінку пов'язаних з цими звільненнями ризиків;
- підрахувати втрати, до яких може привести догляд ключових співробітників.
При розрахунку можливих втрат повинні враховуватися такі види витрат:
- збільшення витрат часу і зусиль управлінського персоналу;
- збільшення числа помилок і, як наслідок, зростання незадоволеності клієнтів;
- витрати часу і коштів на підбір, адаптацію і навчання заміни;
- витрати, пов'язані з послугами сторонніх організацій з підбору і навчання нового персоналу;
- можливі помилки і затримки при розробці та просуванні нових продуктів;
- зниження продуктивності праці;
- погіршення командної взаємодії;
- «Розмивання» корпоративної культури, знецінення - «інфляція» ключових цінностей організації;
- погіршення іміджу компанії.
За даними зарубіжних досліджень, сукупні втрати від звільнення цінного співробітника можуть становити від 30 до 200% фонду його річної заробітної плати! В цілому по підприємству (з урахуванням різних категорій працівників) можуть «набігти» дуже великі суми, тому виявлення чинників, що впливають на закріплення ключових працівників, - одна з найважливіших задач ейчаров.
Щоб визначити відносний ризик відходу кожного ключового співробітника, слід провести оцінку за чотирма параметрами:
1. Рівень володіння важливими навичками.
2. Складність заміни.
3. Бізнес-ризики (наслідки для підприємства).
4. Готовність людини до зміни місця роботи.
Як показують дослідження, далеко не завжди «критичним» фактором виявляється висока зарплата. Найчастіше люди приймають рішення «продовжувати працювати / піти», керуючись наступними параметрами:
- цікава робота, значимі цілі;
- надання повноважень та можливості впливати;
- участь в ухваленні важливих рішень;
- перспективи кар'єрного росту;
- можливості для професійного та особистісного розвитку;
- регулярна зворотний зв'язок з боку керівника;
- залученість в роботу;
- своєчасне визнання успіхів і адекватну винагороду за результатами;
- баланс між роботою та особистим життям;
- сприятливі умови праці;
- гарантії зайнятості;
- висока якість управління: наявність чітких правил, процедур, стандартів;
- різноманітність завдань, зміни, творча робота.
У «групу ризику» в першу чергу потрапляють ефективні співробітники, що володіють високим потенціалом. Знаючи, що їм зрадіють практично всі роботодавці, ці люди можуть в будь-який момент покинути компOнію. Імовірність їх догляду, а, відповідно, і ризики підвищуються в тому випадку, якщо таланти не задоволені:
- темпами кар'єрного зростання;
- поставленими перед ними цілями (нецікаві, недостатньо значущі і т. п.);
- ступенем самостійності в роботі;
- рівнем оплати праці / системою преміювання;
- умовами роботи;
- взаємовідносинами з безпосереднім керівником і / або колегами, сформованим в колективі психологічним кліматом;
- що відбулися в підрозділі (організації в цілому) змінами та ін.
Щоб виявити основні фактори, що впливають на закріплення ключових співробітників в компанії, потрібно провести мотиваційний опитування (наприклад, включивши його в програму Центру оцінки та розвитку).
Ефективно оцінити ризики можна при проведенні особистої зустрічі з працівником: подібний формат опитування дозволяє відразу ж уточнити неясні моменти, а також попередньо оцінити, які заходи варто використовувати для закріплення саме цієї людини. Типові програми, які компанії зазвичай мають в компенсаційний пакет, часто виявляються неефективними (наприклад, курси аеробіки навряд чи надихнуть чоловіків передпенсійного віку, а програми сімейного медичного обслуговування - молодь), тому вибір повинен багато в чому визначатися індивідуальними особливостями і потребами людини.
В рамках «Програми управління талантами» рекомендую використовувати інструмент «Меню розвитку і закріплення ключових співробітників». У ньому зібрані фактори мотивації, які надають найбільш помітний вплив на розвиток і закріплення співробітників, а також варіанти заходів, які їм може запропонувати компанія (приклад в табл. 4). З різних варіантів рішень вибираються найбільш важливі і цікаві для конкретного співробітника.
Табл. 4. Меню розвитку і закріплення ключових співробітників (приклад)
Оцінивши ризики, слід розробити «Комплексну програму утримання ключових співробітників». Спочатку складається список «групи ризику». Потім для кожного із співробітників індивідуально вказуються основні чинники мотивації (виявлення за результатами опитування). Для кожного фактора мотивації наводиться оцінка його важливості для конкретного працівника. На базі цих даних складається план заходів щодо утримання співробітників (із зазначенням термінів) і робиться розрахунок необхідних витрат. Після затвердження керівником Програми в цілому, на її основі розробляються Індивідуальні плани розвитку і закріплення працівників (приклад в табл. 5). Індивідуальний план обов'язково узгоджується з самим співробітником: без його активної зацікавленості навіть найвищий потенціал не буде реалізований.
Табл. 5. План навчання і розвитку співробітників, що працюють з клієнтами (фрагмент)
Компетенція «Клієнтоорієнтованість»
Програми навчання та розвитку
Індивідуальні плани навчання і розвитку
Мал. 4. Корпоративна система навчання і розвитку
Завдання з навчання ставляться з урахуванням бізнес-пріоритетів організації на даний період, а також оцінок: 1) потенціалу, 2) рівня розвитку загальних управлінських компетенцій і 3) результатів діяльності співробітників за звітний період.
За реалізацію програм навчання і розвитку на великих підприємствах, як правило, відповідає корпоративний навчальний центр. У бізнес-освіті прийняті різні форми навчання:
- формальне (тренінги, семінари, конференції, форуми, курси, довгострокові програми навчання, стажування за межами компанії);
- на робочому місці (наставництво / коучинг, відрядження, стажування в підрозділах компанії, участь в проектах);
- самостійне (відеокурси, програми дистанційного навчання, вивчення ділової літератури та періодики, матеріалів інтернет-видань).
Добре зарекомендувало себе на практиці використання принципу цільового підходу до навчання різних груп співробітників, які формуються за результатами щорічної оцінки (табл. 6).
Табл. 6. Принцип цільового підходу до навчання різних груп співробітників
До навчання і розвитку топ-менеджерів слід підходити комплексно: не тільки підвищувати їх особисту кваліфікацію, а й готувати до навчання підлеглих. Цей процес потрібно здійснювати поетапно:
1. Спочатку зовнішній тренер проводить тренінг по ключовим компетенцій для топ-менеджерів.
2. Потім зовнішній тренер спільно з представниками HR-служби відбирає найбільш успішних учасників тренінгу для подальшої підготовки їх в якості внутрішніх тренерів.
3. Далі зовнішній тренер проводить поглиблене навчання відібраних топ-менеджерів методикою проведення тренінгів (після чого вони отримують статус внутрішніх тренерів).
4. Закінчивши навчання, підготовлені топ-менеджери в якості внутрішніх тренерів навчають групи менеджерів середньої ланки (цю роботу координує ейчар).
В результаті топ-менеджери освоюють необхідні компетенції з управління людьми, а компанія отримує додатковий ресурс розвитку.
Комплексний підхід дозволяє раціонально розподіляти бюджет навчання, а також використовувати програми навчання і розвитку не тільки для підвищення кваліфікації працівників, а й для утримання ключових співробітників з «групи ризику».
Облік особливостей корпоративної культури
Якщо компанія працює давно і досить успішно - значить, вона навчилася вирішувати критично важливі проблеми в галузі управління персоналом. Тому я вважаю, що впровадження за рекомендацією сторонніх консультантів якихось «типових» схем оцінки і мотивації працівників може часом принести шкоду. Головним критерієм тут повинна бути практика - успішний розвиток бізнесу, а зовсім не відповідність чужим стандартам.
Не існує універсальної, «єдино правильної» корпоративної культури, яка була б прийнятна для всіх галузей, підприємств будь-яких форм власності. Основи корпоративної культури задають її власники і топ-менеджери - своєю системою цінностей, уявленнями про цілі і перспективи розвитку бізнесу. Рекомендації консультантів, безумовно, будуються на узагальненні кращих практик (best practices), але вони не враховують унікальних особливостей регіону, цінностей топ-менеджерів, що склалися на конкретному підприємстві відносин і т. П.
Раджу підходити до питань корпоративної культури прагматично. Ейчар відповідає за те, щоб потрібні люди:
- прийшли на підприємство;
- пропрацювали в компанії досить довго (інакше не виправдаються вкладення в їх навчання і підвищення кваліфікації);
- якісно і в строк виконували роботу, отримуючи відповідну їхньому внеску винагороду.
Своє завдання особисто я як ейчар бачу не в тому, щоб забезпечити «хороше життя» для кожного співробітника: люди приходять в компанію працювати, а не шукати друзів і приємно проводити час. Тому «кращої» компанією буде та, що виправдовує очікування людини, з якими він приходить працювати, а зовсім не та, де дуже весело і комфортно провести час.
Комплексна програма управління талантами допоможе ейчару знайти кращих співробітників і створити для них максимально сприятливі робочі умови. В результаті у виграші виявляться і бізнес, і люди.
За матеріалами Hr-Portal.ru
