HR-руководители трех компаний из разных сфер деятельности рассказали о своих способах поощрять инициативу персонала. Какие из них работают эффективнее — решать Вам.
Анастасия Терехина о том, как поощрять инициативу к обучению при помощи игры в «Звездные войны»
Директор по персоналу компании NPM
Два года назад мы приняли на работу одновременно 40 литейщиков. Так как специальность дефицитная, то при отборе оценивали скорее не профессиональный опыт, а осознанность, вовлеченность, гибкость, умение отвечать за принятые решения. Новичков обучали первичным навыкам опытные коллеги. Чтобы мотивировать новых работников на повышение квалификации, предложили им стать участниками игры.
За образец взяли киносагу «Звездные войны». Руководитель участка стал Дартом Вейдером, главные технологи — Оби-Ван Кеноби и Люком Скайуокером, lean-менеджер — джедай-советником, опытные литейщики — мастерами-джедаями, а новичкам отдали роли юных падаванов. Падаван — название, принятое в Ордене джедаев, которое обозначает молодого человека, обучающегося Силе мастеров.
Выделили четыре уровня мастерства, которые нужно постепенно осваивать. Объяснили, что делать, чтобы повысить уровень: какие сдать экзамены, с какими инструкциями ознакомиться, что научиться делать руками. Лестницу уровней изобразили на флипчарте. На первом уровне, точке старта, разместили фотографии сотрудников, которые участвуют в игре.
Когда литейщик сдавал экзамен при переходе с уровня на уровень, перемещали его карточку с фотографией, а рядом помещали изображение волшебного элемента, например меча джедая. Не привязывали уровни мастерства к зарплате и никого не принуждали обучаться. Сотрудники увлеклись процессом: наставники только и успевали принимать экзамены. За четыре месяца получили обученных и инициативных работников.
Елена Ельнова о том, как развивать в сотрудниках инициативу с помощью участия в разных проектах
HR-директор компании «СДЭК»
Мы реализуем несколько проектов, участие в которых подстегивает сотрудников предлагать идеи для развития компании.
Проект «Иду вверх». Цель проекта — сбор идей по улучшению рабочих процессов. За год получаем порядка тысячи предложений. Реализуем около 15%. Ежемесячно все идеи рассматривают руководители и комитет по инновациям. Если они поддерживают идею, сотрудник получает уведомление и денежный бонус, а также по желанию участвует в ее реализации. Например, благодаря полученным идеям мы оптимизировали работу службы доставки и сократили сроки доставки. Теперь, просто фотографируя накладную, курьер направляет данные по заказу в программу через приложение «Мобильный курьер».
Планерки. Ежемесячно отдел кадров опрашивает сотрудников и готовит презентацию о том, что нового произошло в компании за этот период. Это информация о клиентах, количестве доставок, ошибок, о новых проектах и мероприятиях в разных городах.
По итогам презентации руководители каждого подразделения обсуждают прошедший месяц со своей командой и спрашивают, как можно улучшить работу. Сотрудники предлагают идеи. Например, так мы внедрили деловые игры.
Творческие конкурсы. На Новый год снимаем видеоролики, клипы, устраиваем «битву танцев» и многое другое. Некоторые конкурсы организуем в социальных сетях, где продвигаем ценности компании (работа в команде и т. п.). Есть и профильные конкурсы: «Звезды колл-центра», «Формула-1» и др.
Проект «Таланты». Проект рассчитан на год. Для участников составляем план развития и обучаем. В конце года сотрудники готовят, защищают, реализовывают проект оптимизации любого бизнес-процесса. Благодаря этому мы оптимизировали продажи и процесс адаптации новых сотрудников. 95% участников проекта поднимаются по карьерной лестнице.
Наталья Колосова о том, как поощрять сотрудников при помощи программы по вовлечению и бонусов
Директор департамента по работе с персоналом компании «Xerox Евразия»
Компания применила два подхода для стимулирования инициативы: обучала проектному менеджменту и использовала мотивационные программы. За основу взяли программу Lean Six Sigma. Каждый сотрудник в течение полугода с момента трудоустройства проходил обучение и получал «желтый пояс». Затем готовил и защищал проект по оптимизации бизнес-процессов, реализовывал идею и получил «зеленый пояс».
«Черный пояс» — наивысшая ступень программы. Его обладатели контролировали реализацию инициатив коллег и выступали наставниками.
Со временем корпорация приостановила программу из‑за предстоящей оптимизации затрат. Но созданная культура проектной деятельности и поощрения инициативы сохранилась на локальном уровне. Мы запустили программу «Бонус за идею», которая предполагает поощрение сотрудника отдельно за идею и отдельно за ее реализацию в зависимости от влияния на бизнес компании.
За два года этой практики сотрудники предложили 15 инициатив, пять из которых внедрили. Например, оптимизировали документооборот, сократили трудозатраты и снизили негативное воздействие на экологию.
По материалам Hr-Portal.ru
DUNS Number: 52-097-9684
NCAGE Number: A3G0J