Работа руководителя — это работа с людьми. И каждый руководитель стремится заполучить себе в команду лучшие кадры, работа которых обеспечить максимальную эффективность компании и сделает ее №1 на рынке в своей нише.
Как заполучить лучших профи к себе в команду?
Первое, этих профи надо найти. Второе, надо сделать так, чтобы они захотели работать в твоей команде.
Вопросов найма и создания воронки кандидатов мы в этой статье касаться не будем. Поговорим о том, как сделать так, чтобы сотрудники хотели у вас работать.
Анатомия зарплаты
Начнем с банального факта, который все уже слышали, но не все до конца поняли. Люди работают не за деньги. Но и без оплаты долго и качественно люди тоже не работают.
Баланс в том, что сотрудникам необходимо платить рыночную сумму, которую принято на рынке труда платить за аналогичный объем работ и услуг.
Сотрудникам в штате эффективно делить оплату труда на 3 части: фикс, KPI и бонусы. Фиксированная часть выплачивается сотруднику непосредственно за процессы и задачи, которые человек делает. KPI — меняющаяся часть зарплаты, зависящая от конкретных результатов, показанных работником.
Например, у вас работает менеджер по продажам. Он получает фикс за определенный объем сделанных задач: звонки, встречи, внесенные данные в СРМ, отчеты по итогам работы и так далее. А его ключевой показатель эффективности, например, выручка, или конверсия , или количество покупок. Ключевые показатели эффективности (KPI) зависят от бизнес процессов каждого сотрудника и показывают качество сделанных задач.
Если вы платите менеджеру по продажам фикс за звонки, то свой KPI он может получать за конверсию из звонков во встречи. Ведь звонить можно с разным качеством и показатель этого качества — конверсия.
Самое главное, что нужно понять: если сотрудник получает только фикс, он не будет стараться и выкладываться на 100%. Важная составляющая часть зарплаты — оплата за качество работы. В чем бы оно не измерялось.
KPI — прекрасный стимул для работника, который будет ему помогать, сделает его работу лучше, а ваших клиентов более довольными.
Многим известны примеры компаний, где большинство сотрудников сидит на полностью фиксированной ставке. Это в корне неверный подход, так как в таких условиях большинство работников в них будет занято не выполнением своих обязанностей, а неторопливым ожиданием своей гарантированной зарплаты.
Другая крайность — это оплата труда только KPI. В этом случае руководитель как бы говорит подчиненному: “Неважно, как ты это сделаешь — меня интересует только результат”. Разумеется, при таком подходе работник не сможет целиком и полностью сконцентрироваться на рабочем процессе.
Этот подход скорее сработает в случае работы с подрядчиками и фрилансерами. С наемными сотрудниками этот подход приведет к тому, что на вас будут работать или будущие предприниматели, которые в состоянии сами собой руководить, и скоро от вас уйдут, или сотрудники с рынка, которые готовы работать бесплатно за опыт. В последнем случае, о компетентности приходится только мечтать. И в обоих случаях — это обучение за вас счет без гарантий окупаемости этого обучения.
Оплата только KPI хорошо подходит для отношений внутреннего предпринимательства, но это уже не классический найм и важно разделять и отличать отношения с наемными сотрудниками и отношения с поставщиками и подрядчиками.
В идеале надо соблюсти баланс между частями “фикс” и “KPI”. А поощрить очень старательного сотрудникам можно бонусом за сверх результат, который не предусмотрен вашими бизнес-процессами.
Секретный ингредиент.
Мотивация к работе и стимуляции — это две разные вещи.
То что мы обсудили в первой части статьи — это стимуляция. Как выстраивать систему оплаты труда со своими сотрудниками.
Во второй части статьи я хочу поговорить о мотивации. Как выстраивать систему отношений с вашими сотрудниками.
Чтобы ваши сотрудники работали эффективно и с огоньком мало выстроить с ними правильную систему оплаты труда — с ними надо выстроить правильные отношения.
Отношение — это обмен. Ваши сотрудники отдают вам свое время и результаты своей работы.
А что можете дать им вы взамен? Много чего:
-ресурсы для выполнения работы (офис, база, компьютер, бренд и так далее);
-процессы — то как выстроена работа в вашей компании;
-амбициозную цель, к которой идет команда;
-отношения с вами как руководителем
-отношения в коллективе;
-обучение и развитие;
-зарплата и карьерный рост;
-и многое многое другое.
Вы можете давать сотрудникам много разных ценных вещей.
Проблемы тут две:
Первая в том, что руководители не дают своим сотрудникам ничего, кроме денег — обычно это приводит к большой текучке кадров.
А вторая в том, что этот момент часто замалчивается на переговорах и бывает так, что сотрудник и руководитель оба, или кто-то один из них думает, что объект обмена — только деньги. И процесс отдавания этих ценностей и их получения недекларируемый. Он протекает незаметно.
В этом случае — ценность даваемая руководителем обесценивается. Это вредит всем участникам процесса и может привести к порче сотрудников и звездной болезни.
Чтобы этого не происходило — важна упаковка объектов обмена и их проговаривание. Например, в процессе найма или уже потом в рабочих процессах.
А какой ваш секретный ингредиент, которым вы платите своим сотрудникам? Как вы его преподносите?
По материалам Hr-Portal.ru
DUNS Number: 52-097-9684
NCAGE Number: A3G0J