У докризові часи роботодавець невпинно скаржився на якість "людського матеріалу", з яким йому доводилося працювати в процесі підбору персоналу. По-перше, його, цього матеріалу, не вистачало. По-друге, розрив між амбіціями здобувача і його професійним рівнем був, на погляд роботодавця, обурливим. По-третє, люди, які приходили на співбесіду, були вкрай непунктуальні, розуміння не та незговірливі. По-четверте ... мабуть, вистачить згадувати справи давно минулих днів; звернемося до дня сьогоднішнього. Дещо в цьому списку претензій змінилося, але щастя до роботодавця так і не прийшло. Тепер скарги такі:
Претендентів стало на порядок більше, роботи - і у керівників, що підбирають собі співробітників, і у кадровиків - додалося в рази, а закрити деякі позиції, причому іноді зовсім не "топові" або рідкісні, - так і не вдається.
Розрив між амбіціями і професіоналізмом скоротився, але в основному за рахунок зменшення амбіцій - і то не у всіх.
Більшість людей, які приходять на співбесіду, звичайно, поводяться не в приклад більш ввічливо, ніж раніше. Вони рідше запізнюються, уважніше слухають, частіше прогинаються під пропоновані їм умови, але ... якісь всі нелояльні і явно не хочуть викладатися на роботі, не дивлячись на всі свої гучні запевнення; і це - ще на етапі інтерв'ю, а що ж буде далі?
Криза не розставив все по своїх місцях. Криза, навпаки, ще більше заплутав ситуацію з підбором кадрів. І ті проблеми грамотного використання ресурсів російського кадрового ринку, які і раніше існували в нашому бізнесі, зараз дещо видозмінилися і стали ще гостріше. Вирішувати їх все одно доведеться - і чим пізніше приступити до вирішення, тим дорожче в усіх відношеннях воно обійдеться. А починати має сенс не з співбесіди, а з уточнення відповіді на питання: навіщо нашій компанії такий-то фахівець, що він буде у нас робити? Бо, відповівши на це питання, роботодавець (в даному випадку роботодавець - людина, що приймає рішення про притягнення нового фахівця), прояснює для себе ряд інших нагальних питань:
- Які вимоги пред'являти до утворення потенційного співробітника?
- Які вимоги пред'являти до його професійним навичкам та стажу роботи за фахом?
- Які вимоги пред'являти до його особистим якостям?
Поіронізірую: елементарно, Ватсон. Все повинно бути найкраще. Освіта - якщо не Оксфорд або Сорбонна, то хоча б МГУ або Академія народного господарства. Професіоналізм і стаж - претендент повинен бути асом у своїй справі і мати тому документальне підтвердження. Що ж до особистих якостей, то обов'язкові висока працездатність, стресостійкість, амбіційність (але при цьому - скромність), безконфліктність, лояльність (до чого чи до кого, правда, незрозуміло). А чого соромитися? Народу, слава богу, багато, будемо вибирати, поки не знайдемо потрібний варіант.
А якщо без іронії? Частина роботодавців методом проб і помилок вже прийшли до висновку про те, що завищені вимоги до претендента, в кінцевому рахунку, зіграють в мінус користь справи. Але більшість як і раніше перебуває в ілюзії "чим більше запитувача, тим більше отримуєш". А вся фішка саме в тому, що запитувати краще не "більше", а адекватно ситуації в компанії ситуації. З цього постулату випливає перше базове правило ефективного підбору персоналу:
Чесно оцінивши рівень менеджменту в своїй компанії, як вимог виставляйте тільки реально необхідні вимоги до кандидата, пам'ятаючи, що за непотрібні "допфункцій" у претендента доведеться платити - грошима, нервами, власним авторитетом, стабільністю організації.
У західні гри російські менеджери вже награлися. При цьому кому виявилося в чужому бенкеті похмілля - так це вітчизняним ейчарам: саме їх звинуватили в дискредитації світлої ідеї HRM. Дуже багатьох HR-фахівців позвільняли, а що залишилися тягнуть тепер на собі вагон і маленький візок і найменше хочуть привертати до себе пильну увагу начальства. І тому яскравих ініціатив звідси чекати не має сенсу: ейчари будуть сумлінно виконувати розпорядження начальства, але на самодіяльність навряд чи підуть. Значить, згадані "реально необхідні вимоги до кандидата", керуватися якими треба буде і в процесі залучення персоналу (розміщення інформації у відповідних ЗМІ), і в процесі власне відбору (на що в поведінці й мови кандидата звертати увагу при проведенні інтерв'ю) визначатимуть управлінці . А як? Пропрацювавши кілька критеріїв грамотного підбору. це:
- Рамки професійних компетенцій, буквально: повинен вміти робити те-то і те-то не нижче, ніж ось на такому-то рівні.
- Рамки корпоративної культури, буквально: яка людина точно не впишеться в звичні стандарти компанії.
- Рамки міжособистісних відносин, буквально: яка людина точно не спрацьовуватиме з передбачуваним керівником.
Зауважте, всі ці критерії сформульовані в негативі, що всерйоз розходиться з західною традицією HR-менеджменту. Але зате такий підхід вчасно і голосно сигналізує про "граблях", на які так часто настає наш управлінець. Приземлений підхід? Так! Але в хмарах, вже начебто народ навітался. Тому, виявивши і відсунувши в бік все те, що "НЕ", можна зайнятися і більш конструктивною діяльністю - сформулювати "що треба".
Найпростіше справа йде до критерію "рамки професійних компетенцій" - щодо наповнення діяльності того чи іншого фахівця його керівництво зазвичай буває поінформоване дуже добре. Тому тут можна обмежитися переліком функцій, про всяк випадок ще раз пошукавши їх - чи немає в цьому переліку чогось, що практично ніколи не використовується? Якщо таке знайдеться - краще виключити. З цим критерієм тісно пов'язане питання передбачуваного освіти у потенційного співробітника. Але тут треба бути дуже обережною: важливо не підпасти під гіпноз дзвінкого імені вузу, пам'ятаючи про те, що, на жаль, якість освіти в нашій країні в останні півтора десятиліття зовсім не гарантується статусом установи, в якому її було отримано.
Критерій "рамки корпоративної культури" вимагатиме від людини, з ним працює, деякої напруги. Чому? Тому що, перебуваючи всередині будь-якої системи (в тому числі - і всередині комерційної компанії) важко неупереджено оцінити те, що всередині неї відбувається, тому люди рідко надовго замислюються на цю тему. Але, закликавши на допомогу свої аналітичні здібності, життєвий досвід, наявну в розпорядженні інформацію про історію компанії та її традиціях, можна прийти до висновку: в нашій компанії надовго утримуються і пристойно працюють люди, які ведуть себе так-то і так-то (наприклад , які не бояться проявити ініціативу, - або, навпаки, не висовуються; які вміють вибудувати з клієнтом чесні взаємини, - або, навпаки, вміють хитрувати і годувати клієнтів "сніданками"). Змалювавши коло якостей, які в даній компанії припадуть до двору, можна переходити до наступного критерію.
"Людський фактор" в управлінні як і раніше важливий, оскільки він, в результаті, діє на фактор вмотивованості (або, простіше кажучи, бажання працювати з немінімально - максимальну начальнику ще заслужити треба - віддачею) нового співробітника. Який би він не був чудовий фахівець, якщо він і начальник "не зійшлися характерами" - нічого доброго ні їм, ні компанії це не обіцяє. З цієї причини до роботи з критерієм "Рамки міжособистісних відносин" бажано поставитися з повагою. Тут, як і з попереднім критерієм, допоможе аналіз попереднього досвіду взаємовідносин з підлеглими. Звичайно, дуже спокусливо, наприклад, взяти до відділу енергійного і владного людини з величезним досвідом, великим зв'язками і спорідненістю в місцевому муніципалітеті. Але спочатку непогано б подумати: а чи вистачить сил їм управляти? Або, судячи з досвіду, після першого ж разу, як найде коса на камінь, керівник почне гнобити не в міру завзятого підлеглого, а той у відповідь стане активно будувати проти начальства підступи?
NB: такий підхід, до речі, дуже підступний - адже керівник, який йде на поводу виключно у власних емоцій, врешті-решт, приходить до того, що вибирає підлеглих за принципом особистої лояльності - неважливо, що там з професіоналізмом; і через якийсь час працювати в відділі, підрозділі, а то і всієї компанії стає нікому. Тому, працюючи з критерієм "Рамки міжособистісних відносин", не варто виключати голову - відсівати можна тільки явне "не те".
Тільки сформулювавши свої вимоги за всіма перерахованими критеріями, можна "вивішувати" вакансію і викликати людей на співбесіду. Не останню роль в успішному підборі персоналу відіграє ще й своєрідний "момент істини" - зустріч з ейчаром і озвучування йому своїх побажань до майбутнього співробітника: якщо цього не зробити, то все "білі плями" HR-фахівець буде заповнювати за натхненням, і не факт , що вдало. Зате потім, в процесі проведення співбесіди, вся попередньо виконана робота буде керівнику великою підмогою.
За матеріалами Kaus-group.ru
DUNS Number: 52-097-9684
NCAGE Number: A3G0J