Кілька перепочивши і накопичивши сил, компанії знову навчають співробітників: своїми силами і силами зовнішніх провайдерів, на своїй території і поза компанією, роблять інтерактивні програми, хтось уже робить навчальні програми в форматі 3D і багато інших фішок, які роблять навчання захоплюючим, красивим , яскравим. Проводяться семінари, конференції. З'явилися навіть гастролі найбільш успішних компаній в сфері навчання з майстер-класами. У багатьох компаній з'явилися корпоративні університети, у найбільш просунутих навіть посади директора з навчання. І зараз на сайтах дуже багато вакансій, пов'язаних з навчанням ...
Начебто все добре, але дуже часто власники, топ менеджери, та й самі HR піднімають 3 проблеми навчання:
- вчимо не тих;
- вчимо не тому;
- вчимо не так.
Ці проблеми піднімалися вчора, піднімаються сьогодні, і боюся, що будуть підніматися завтра. Самим HR не потрібно бути сильно розумним, щоб зрозуміти, що з навчанням дійсно не завжди так, як хочеться або заявляється. Для цього достатньо бути просто чесним по відношенню до себе і по відношенню до компанії.
А щоб переконатися, що вчать дійсно не так і не тому, далеко ходити не треба. Потрібно зайти в найближчий супермаркет будь-якої великої мережі і на касі почути скоромовку виголошену крізь зуби, яка повинна нести в собі щось біля «спасибі за покупку, приходьте ще». Не має значення набір цих слів, важливо те, як саме це вимовляється, якщо ці магічні слова касир ще якось завчив, то випромінювати доброзичливість у нього часто не виходить, навіть намагатися не збирається, тому й чуємо ми ці слова крізь зуби. Касир десь в одному місці, а отримані ним знання в іншому, і не зустрітися їм швидше за все ніколи. І яка різниця, скільки годин витрачено на його навчання і скільки всього він повинен знати і вміти і навіть не важливо на яку оцінку він здав внутрішній тест або іспит. Вам як покупцю абсолютно все одно, скільки компанія витратила ресурсів, щоб повернутися до вас обличчям, ви робите однозначний висновок - відчуваю турботу або не відчуваю, прийду завтра за покупками чи ні. І це тільки один доказ проблем в сфері навчання, насправді їх набагато більше.
Компанії все більше задаються питаннями навчання, вірніше сказати, питаннями ефективності навчання, намагаючись, весь час співвідносити витрачені кошти з отриманим ефектом. Якщо із засобами все зрозуміло, то з ефектом все дуже сумно, тому що дуже часто самі компанії не знають, який ефект вони хочуть досягти від навчання і ще менше компаній намагаються донести цей очікуваний ефект до персоналу.
На мій погляд, це і є 2 найголовніші проблеми в навчанні персоналу, вирішивши їх, можна зробити навчання ефективним і корисним для компанії і для співробітників.
Отже, проблема перша - навіщо ми вчимо і чого ми очікуємо від навчання. Без розуміння компанією цих важливих моментів немає сенсу рухатися вперед, без цього час і гроші, витрачені на навчання - витрачені даремно. Вчити, тому що все вчать або це вимога ринку, наші конкуренти пройшли (проходять) навчання і ще багато причин, чому компанія хоче навчати своїх співробітників. Але часто серед цих причин немає головного - прив'язки до потреб компанії. Якщо HR НЕ обізнаний про стратегію компанії, не знає найближчих планів, не знає компанію і ринок, на якому компанія працює, чи може він організувати корисне навчання, спрямоване на майбутнє компанії? Він може зібрати заявки від підрозділів і зрозуміти, наприклад, що топ менеджери зацікавлені в тайм-менеджменті, умінні вести переговори або щось ще подібне, самі просунуті топи можуть навіть сказати прізвище тренера, у якого вони хотіли б навчатися. А після проведення навчання всі розуміють, що результати компанії не поліпшуються і компанії зараз більш важливо не це, а ось те і так нескінченно.
Ніхто не сперечається про те, що навчання дуже важливо, але воно більш важливо тоді, коли воно допомагає вирішити проблеми компанії сьогодні і буде корисно для майбутнього компанії, дозволяє досягти якогось нового рубежу, відірватися від конкурентів і т.п. Ось яким має бути, на мій погляд, ефективне навчання.
Якщо ми говоримо про знання, то ідеальна формула вже придумана - потрібні знання, у потрібних людей, в потрібний момент часу. Це як в бібліотеці, якщо вам потрібна книга з кулінарії, ви не будете замовляти книгу з астрономії чи якусь ще іншу. Таким чином, навчання повинно підтримувати компанію на шляху до розвитку. Вчити наперед, напевно, можна, але по-моєму марно, так як на той час, коли знання знадобляться вони можуть елементарно застаріти, забутися або люди з потрібними знаннями вже можуть і зовсім покинути компанію. Або ви думаєте, що знання на все життя?
А ось друга проблема, на мій погляд, навіть більш важлива - донесення безпосередньо до співробітників ідеї і очікуваного ефекту від навчання, тобто «Продати» співробітнику навчання. Як би кому не здавалося, але замовник навчання - компанія, а носій знань - співробітник. І якщо працівник не буде ці знання використовувати або використовувати правильно, то компанія не отримає того ефекту, якого чекала. І буде ситуація як з касиром супермаркету, про який я писав вище. Якщо говорити простіше, то свою частину ефекту від навчання повинні отримати і компанія, і співробітник. А зробити це можна за умови, що співробітник побачить цю вигоду для себе і сам захоче навчитися чогось і буде чітко розуміти - навіщо йому це потрібно. Я думаю ми всі дорослі люди і не маємо ілюзій з приводу того, що людину можна навчити чому завгодно. Правильніше швидше інше - людина може всього навчитися, але за умови, що це йому потрібно і цікаво. Хіба ваша життя - не суцільна ілюстрація цього? Ось чому ця проблема настільки серйозна і настільки важка в рішенні, настільки важка, що багато компаній про неї не замислювалися і тим більше не намагалися ЇЇ вирішувати. Вони продовжують вчити своїх співробітників.
Але давайте все-таки спробуємо зрозуміти, як ми це робимо зараз і як можемо робити. Я навмисно уникаю слова «повинні», тому що я впевнений в HR не існує універсальних рецептів, є лише рішення, що зарекомендували себе краще або гірше за певних умов, для конкретних підприємств. Думаючи по-іншому, «можна померти від друкарські помилки» в найкращій або модною методикою.
Отже, як компанії доносять користь навчання до співробітників - ніяк або перевіреним століттями методом - батогом і пряником. Кнут дозволяє домогтися потрібного ефекту присутності, дозволяє рапортувати про кількість годин витрачених на навчання. Але все це, той випадок, коли кількість ніколи не перейде в якість і зрозуміло чому. Ще раз повторю можна нічому навчити людину без його згоди. Кнут на це згоду, як ви розумієте, впливає не сильно! Можна анкетувати до і після навчання, можна ставити п'ятірки або десятки під час і за підсумками навчання, штрафувати отримали низькі оцінки, можна звільнити не пройшли навчання і т.п., але все це не зробить навчання дійсно ефективним, а співробітників зацікавленими ...
З пряником якось теж не дуже складається іноді пряник - це п'ятірка або якась інша оцінка, часто пряник - обіцянка розглянути працівника до кадрового резерву коли-небудь потім, ще пряник - підвищення якогось самостійного придуманого рангу або розряду причому, як правило, дуже мікроскопічне і багато подібних способів. Я колись особисто чув пряник приблизно такого змісту «нові знання дозволять вам підвищити свою вартість на ринку», вдумайтеся за гроші компанії поповнювати ринок підготовленими фахівцями. Компанії готові ділитися чимось, що не представляє особливої цінності ні для компанії, ні для співробітників, тому що часто і саме навчання носить якийсь абсолютно даремний характер, тому таке ж ставлення до нього з боку персоналу.
А якщо ще врахувати пристрасть HR проводити навчання за рахунок вихідних днів або наприклад починати його в п'ятницю ввечері і закінчувати в неділю по обіді, то тут тим більше без додаткової «продажу» навчання не обійтися. В іншому випадку співробітники будуть розцінювати «марне» навчання як спробу вкрасти частину їхнього життя з відповідним ставленням і відповідними результатами.
Як може бути? Мені здається, що найкращий варіант, при якому співробітникові повинна бути чітко вказана система координат, що буде, якщо співробітник пройде навчання і якщо не пройде, тобто зв'язати співробітника з компанією і з навчанням. Для індивідуального навчання співробітника (якщо таке передбачено політикою компанії) компанії було б краще надавати оплачувані дні не більше 3-5 на рік і тільки для тих категорій персоналу або конкретних співробітників, у розвитку яких компанія зацікавлена, давайте перестанемо бути щедрими за чужий рахунок.
І ще один момент, на який я б хотів звернути вашу увагу - якщо від навчання передбачається отримати відчутний, розрахований ефект, а ми домовилися, що з іншою метою навчання проводити і не варто, то напрошується логічний висновок - поділитися частиною цього ефекту з тими, хто пройшов навчання і завдяки чиїм результатам він і був отриманий. По-перше, це набагато краще ніж ділити шкуру невбитого ведмедя, тобто пропонувати якісь блага, тим більше матеріальні доти поки ефект не отриманий, в цьому випадку компанія несе подвійні витрати - безпосередньо на навчання, а також на блага за його підсумками. По-друге, ділячись частиною отриманого ефекту, компанія надходить чесно зі своїми співробітниками, які цей ефект за допомогою компанії і заробили.
Якщо зв'язок між навчанням і ефектом від нього буде відновлена і пояснена співробітникам, то результат з'явиться або покращитися напевно, і ще годі й соромитися і запитати самих співробітників яких саме знань їм не вистачає для того, щоб ... Не треба робити вигляд, що тільки один HR знає, що потрібно компанії і її підрозділам. HR знає ринок навчання, провайдерів, може організувати навчання, але ця інша сфера знань. І часто без знання «чому вчити» перетворюється на безплідний набір знань. І часто виходить, що компанія навчає співробітників незрозуміло чому, з якою метою і що співробітники з цього будуть «мати» - непотрібні знання в непідготовлені голови.
Головне, що може зробити HR вже сьогодні - змінити цей підхід і зайнятися ефективним навчанням без ілюзій.
За матеріалами Kaus-group.ru
DUNS Number: 52-097-9684
NCAGE Number: A3G0J