Прийняття рішень при підборі персоналу

Керівники іноді стикаються з ситуацією, коли високопрофесійний працівник з великими особистісними ресурсами в якийсь момент перестає відповідати їхнім очікуванням ...

Часом «несумісність» (з колегами, з керівництвом або з компанією в цілому) проявляється вже під час випробувального терміну, часом - протягом перших місяців роботи. Розчарований співробітник перестає працювати в повну силу, починає конфліктувати (а іноді і прямо шкодити) і, врешті-решт, звільняється. Зазнає втрат виробництво, лихоманить колектив, може навіть постраждати репутація компанії ... У чому ж справа? На якому етапі відбору персоналу стався збій, і чи можна було його попередити?

Очевидно, що ще до початку пошуку кандидата необхідно максимально точно сформулювати кваліфікаційні вимоги до посади. Знаючи кваліфікаційні характеристики, можна визначити, якими якостями повинен володіти той чи інший співробітник.

Кваліфікаційні вимоги в основному спираються на функціонал посади, але навіть повної відповідності в ряді випадків виявляється недостатньо: щоб успішно працювати в конкретній компанії, професіонал повинен розділяти цінності корпоративної культури, ідеологію керівництва. Чи зможе кандидат стати успішним співробітником, багато в чому залежить і від того, наскільки його особистісні якості співзвучні особливостям колективу.

У зв'язку з цим спробуємо критично подивитися на типову процедуру оцінки персоналу для цілей відбору. Як правило, оцінка персоналу проходить поетапно:

Освіта, досвід роботи - аналіз резюме, інтерв'ю, перевірка баз даних. Цю інформацію оцінити простіше, оскільки вона підтверджена документально.
Кваліфікація (фактичні знання і навички) - інтерв'ю, пробні завдання, відгуки з попереднього місця роботи, професійні тести. Для оцінки цих даних потрібні спеціальні методи.
Професійно важливі якості - дослідження особистісних особливостей. Це найбільш складний вид оцінки, оскільки для отримання достовірних результатів необхідно використовувати спеціальні технології, що дозволяють виявити стійкі взаємозв'язки між рівнем розвитку професійно важливих якостей працівника і успішністю в певній посаді.

Досвід нашої роботи показує, що набагато ефективніше оцінювати відповідність кандидата кваліфікаційним вимогам до персоналу за рівнями, причому в певній послідовності:

I рівень-відповідність якостей працівника вимогам організації;
II рівень-відповідність якостей працівника вимогам групи (рівня управління, структурного підрозділу, проектної групи);
III рівень-відповідність якостей працівника вимогам посади.

Тепер традиційні кваліфікаційні вимоги оцінюються в останню чергу (на III рівні), а рішення про те, чи приймати кандидата на роботу чи ні, виноситься на основі результатів оцінки на більш високих рівнях.

При такому підході змінюється алгоритм прийняття рішення про відповідність працівника кваліфікаційним вимогам і, відповідно - про зарахування його до штату або звільнення.

Розглянемо докладніше рівні оцінки.

I рівень - оцінка відповідності працівника організації. На даному рівні аналізуються ціннісні орієнтири людини. Це дуже важливий аспект: якщо людина зможе реалізувати свої ціннісні очікування в рамках організації, він буде асоціювати себе з компанією, пов'язувати з нею свої довгострокові цілі, а значить - буде лояльний. Традиційно ціннісні переваги людини виявляють під час проведення співбесіди; іноді при цьому його інформують про історію організації, її плани та перспективи. Наші спостереження показують: цього буває недостатньо.

Для того щоб отримати більш об'єктивні дані, необхідно провести параметричний аналіз ціннісних уподобань. Зокрема, важливо з'ясувати ступінь задоволеності:

попереднім місцем роботи;
умовами праці на конкретному виробництві (дільниці, відділі), а також побутовими умовами;
рівнем матеріальної винагороди;
відносинами в виробничому колективі.

Ця інформація допомагає виявити очікування людини щодо нового місця роботи і колективу, що важливо для організації ефективної процедури адаптації (і до посади, і до компанії в цілому).

Крім того, на першому етапі потрібно визначити рівень самооцінки особистості. Ці дані необхідні для прогнозу ймовірності виникнення конфліктів і психологічної сумісності (що особливо важливо при комплектуванні робочих груп або при підборі нового керівника в сформований колектив).

Успішність адаптації працівника до посади і до організації рекомендується оцінювати в динаміці - кілька разів протягом випробувального терміну. Якщо співробітник не зміг «вписатися» в нові умови, прийняти корпоративні правила (що проявляється в низькому рівні задоволеності), він з досить високим ступенем ймовірності піде з організації. У подібній ситуації людина схильна розглядати її як тимчасовий притулок або «трамплін» для переходу в іншу компанію.

«Вручну» виявити невідповідність на глибинному рівні цінностей і очікувань надзвичайно складно, оскільки на поведінковому рівні нові співробітники намагаються продемонструвати високий рівень задоволеності (щоб відповідати очікуванням керівництва). Для такого аналізу необхідно провести параметричні дослідження з використанням високоточних діагностичних інструментів.

Виявивши збіг / Невипадково цінностей, керівники зможуть ще на етапі входження працівника в організацію приймати більш обґрунтовані рішення при підборі персоналу, а значить, і запобігати негативним наслідкам можливих помилок (особливо віддалені).

II рівень - аналіз загального рівня професійно-особистісного ресурсу за посадами і рівнями управління.

Професійно-особистісний ресурс (ПЛР) включає в себе весь комплекс здібностей людини, а також потенціал його професійного та особистісного розвитку. Очевидно, що організації зацікавлені в залученні кращих працівників, які мають середній і високий професійно-особистісний ресурс, але це далеко не завжди вдається керівництву.

Параметричний аналіз дозволяє нам оцінювати типовий для працівників тих чи інших посад рівень професійно-особистісного ресурсу, а також порівнювати вимоги рівня управління і функціонал конкретної посади з показниками ПЛР окремих кандидатів.

Наприклад, аналіз вимог до посади головного бухгалтера на двох різних підприємствах показав:

Варіант 1.Займайтеся цю посаду працівник надає реальний вплив на фінансову політику підприємства. ПЛР для профілю цієї посади відповідає рівню управління «топ-менеджер» - для нього важлива ініціативність, вміння вирішувати складні проблеми і стратегічно мислити.

Варіант 2.Основні завданням працівника є ведення бухгалтерського та податкового обліку. ПЛР для профілю цієї посади відповідає рівню управління «керівник середньої ланки», для нього важлива висока виконавська дисципліна.

Незважаючи на однакову назву посади, корпоративні вимоги до професійно-особистісного ресурсу працівників значно відрізняються (це може відображати специфіку конкретного підприємства або регіону).

Ми виявили наступні вимоги до показників ПЛР тих працівників, які займають посади на різних рівнях управління:

1. Рівень вимог до ПЛР для посад вищої ланки управління дуже високий. Від управлінців очікують прояву:

професійних здібностей;
високою загальної працездатності - може без зривів виконувати певний обсяг роботи в заданий час (в тому числі правильно планувати, організовувати і доводити справу до кінця);
психофізіологічних особливостей, що дозволяють справлятися зі стресами, підвищеними емоційним та інтелектуальним навантаженням;
комунікативних здібностей;
лідерських якостей - вміння мотивувати людей і надавати на них вплив.

2. Вимоги до рівня ПЛР для посад середньої та нижньої ланки управління менш високі - допускається середній і навіть знижений рівень показників.

Нерідко в силу об'єктивних умов, пов'язаних з виробничою діяльністю, до роботи залучають кандидатів зі зниженим ПЛР, причому при оцінці результативності їх діяльності ця обставина не враховується. В такому випадку прийнятних результатів людям доводиться досягати за рахунок надзусиль - переробок і підвищеної напруги, що призводить до виснаження фізичних і психологічних сил, зниження продуктивності праці і зростання захворюваності. Якщо для певних посад, рівнів управління або на підприємство в цілому залучаються в основному кандидати зі зниженим рівнем ПЛР, то результативність їх діяльності (а також результативність роботи підрозділів і всієї компанії) з плином часу буде знижуватися.

Об'єктивний параметричний аналіз рівня ПЛР (як окремих працівників, так і підприємства в цілому) дозволяє своєчасно прийняти рішення для корекції ситуації:

впровадити нове обладнання і технології, що компенсують знижений рівень ПЛР працівників;
змінити структуру ПЛР (окремих підрозділів або компанії в цілому) за рахунок зміни рекрутингової політики: залучення нових працівників із середнім і високим ПЛР і своєчасне надання допомоги співробітникам, чий ресурс близький до вичерпання (кадрові переміщення, зміна режиму роботи, перенавчання та перекваліфікація, спеціальні програми звільнення і т. д.).

Аналіз фактичного рівня ПЛР персоналу підприємства дозволяє керівництву отримати об'єктивну оцінку якості людських ресурсів (людського капіталу), а потім розробити ефективну стратегію підтримки конкурентоспроможності продукції:

выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;
прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;
разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

III рівень - аналіз параметричного відповідності якостей конкретного працівника вимогам посади за рівнем професійно важливих якостей (ПВК), а також знань, умінь і навичок (ЗУН).

Параметричний аналіз відповідності професійно важливих якостей працівників вимогам посад дозволяє цілеспрямовано переміщати їх на інші посади в рамках підприємства, проводити прицільну перепідготовку, формувати резерв розвитку організації.

Серед керівників існує думка, що працівник з високим рівнем професійно-особистісного ресурсу не може не відповідати посади. У той же час результати наших досліджень показують, що такі випадки - не рідкість.

Наприклад, людина отримала освіту в технічному вузі - не по покликанню, а тому, що так хотіли батьки або так склалися життєві обставини. В результаті він став посереднім інженером, не зміг реалізувати були здібностей і талантів в якійсь іншій сфері. (Правда, як правило, працівники з високим рівнем ПЛР самі прагнуть до зміни професії, коли відчувають, що не можуть реалізувати себе в житті.)

Аналіз відповідності професійно важливих якостей, а також знань, умінь і навичок вимогам посади дозволяє прогнозувати успішність реалізації працівника у своїй професійній діяльності, в займаній посаді (функціональної зоні відповідальності) або на певному рівні управління.

На перший погляд, запропонований алгоритм роботи виглядає досить складним, так як вимагає проведення досліджень, параметричного аналізу отриманих даних, постійного моніторингу ключових параметрів оцінки.

Щоб успішно вирішувати нові складні проблеми в галузі управління персоналом, фахівці повинні освоїти системний підхід, навчитися використовувати більш складні методи оцінки працівників, сучасні технології параметричного аналізу і прогнозу.

Для вирішення завдань подібного рівня складності ми використовуємо прецедентні експертні системи «Служба Персоналу» і «Консалтинг Персоналу» (розробник - НВО «Еталон»). Це програмні комплекси, які дозволяють не тільки акумулювати інформацію в базі знань, а й проводити її логічну переробку, отримуючи в результаті нові знання.

Ядро експертної системи складає сукупність знань експертів - професіоналів-практиків високого рівня в галузі управління персоналом і кадрового діловодства, отриманих методами інженерії знань. Описавши досвід експертів, інженер по знаннях виділяє в ньому ключові поняття, відносини і характеристики, необхідні для опису процесу рішення професійної завдання, структурує ці знання і вибирає спосіб їх подання (модель) для подальшого наповнення ядра системи.

База знань експертної системи включає в себе:

звід емпіричних (дослідних) правил істинності висловлювань (висновків) експертів з даної проблеми;
звід емпіричних даних і опису проблем, а також варіантів їх вирішення.

Крім того, в базу знань заносяться результати обстежень як окремих працівників (традиційні - отримані за допомогою тестування, і трудноформалізуемие - наприклад, виявлені кримінальні схильності), так і оргструктур успішних організацій. Такі дані називаються прецедентами експертної системи. Кращі експертні системи містять результати обстежень сотень тисяч працівників і декількох сотень структур реальних організацій.

Для роботи з базою даних використовуються алгоритми обробки, константи, математичні моделі і т. П. Однією з найбільш поширених моделей уявлення знань є так звана продукційна модель: знання представляється в вигляді правил (тверджень, висловлювань), сформульованих на основі знань експертів, в формі : ЯКЩО (умова), ТО (дія), ІНАКШЕ (дія).

Використання експертних систем забезпечує фахівцям з управління персоналом доступ до досвіду і знань кращих професіоналів, дозволяє підвищити якість прийнятих ними рішень в області профорієнтації та профвідбору, прийому на роботу і скорочення штатів, атестації та оцінки профпридатності працівників, формування резерву. Крім того, комплекси допомагають прогнозувати негативні прояви в поведінці працівників (в тому числі кримінальні схильності), особливості поведінки в конфліктній ситуації і виявляти приховану конфліктність.

Завдання експертної системи - видача рекомендацій і прийняття рішень, причому для досягнення кожного нового рішення вона будує власне дерево висновків. Зіставляючи кілька багатовимірних процесів, безліч взаємопов'язаних факторів, експертна система дозволяє:

оптимізувати структуру організації;
на основі багатовимірного аналізу позитивних та / або негативних тенденцій в окремих підрозділах і компанії в цілому визначати тенденції в розвитку організації - від нинішнього стану справ (режим today), до
майбутнього (режим tomorrow) з лагом приблизно в один рік;
проводити внутрішні бенчмаркінгового дослідження - порівнювати між собою декількох однотипних підрозділів (філій або організацій в структурі холдингу) для виявлення причин успіху одних і відставання інших;
формувати список компетенцій (з використанням декількох технологій, в залежності від моделі компетенції), створювати шкали компетенцій з доданими користувачем параметрами, оцінювати компетенції персоналу і т. п .;
підбирати нового керівника ( «приміряти» потенційних керівників до колективу), аналізувати взаємини «керівник - колектив», виявляючи чреваті конфліктами вузькі місця і невідповідності;
вибудовувати образ оптимального (бажаного) вищого керівництва, виявляти невідповідність керівної ланки очікуванням колективу, аналізувати громадську думку та ін .;
шукати найменш витратне рішення з можливих.

Керівник компанії або фахівець з персоналу може працювати з інтерфейсом користувача експертної системи безпосередньо, без допомоги програміста, що гарантує конфіденційність інформації.

З використанням прецедентної експертної системи для конкретного підприємства / галузі розробляється прецедентна модель результативності, яка відображає залежність результативності праці від компетенцій і мотивації працівників. На основі цієї моделі розробляються цільові програми навчання, розвитку та ротації персоналу.

Прецедентні експертні системи дозволяють порівнювати особистісні, професійні та психофізіологічні якості кандидата з аналогічними параметрами кращих фахівців. На підставі комп'ютерних обстежень своїх працівників користувач може будувати профілі конкретних посад, додавати власні прецеденти (результати обстежень). Крім того, комп'ютерні комплекси допомагають в автоматичному режимі створювати моделі складних ситуацій, прогнозувати віддалені наслідки кадрових рішень (призначення, переміщення, зміна складу робочих груп і т. П.), А також вибирати оптимальні варіанти.

Вирішуючи проблеми, експертна система моделює хід міркувань людини (експерта), але оскільки в базі знань об'єднаний досвід кількох тисяч експертів, система може впоратися із завданнями, непосильними для окремого (навіть самого хорошого) фахівця.

За матеріалами Kaus-group.ru