Адаптація нових співробітників дуже часто виявляється поза сферою інтересів HR-менеджера, що приділяє увагу виключно процесу підбору фахівців. Тому навіть у відомих компаніях з чіткою організаційною структурою новачка просто призводять на робоче місце і залишають одного. До кого в такій ситуації звернутися за допомогою, не завжди зрозуміло.
Як правило, адаптаційні курси в тому чи іншому вигляді існують в більшості організацій. Однак дуже часто це не більше ніж буклети або роздруковані аркуші з корпоративним кодексом і правилами, які без допомоги колег важко застосувати на практиці.
Головні проблеми та складнощі спілкування в новому колективі ці папери вирішити не можуть. Але якщо менеджерам середньої ланки і фахівцям все-таки приділяється ту чи іншу увагу, то топ-менеджери часто виявляються справжніми жертвами відсутності адаптаційних схем. Особливо помітно це в середньому бізнесі. Якщо власник компанії не представить топ-менеджера новим колегам, то це стане першим сигналом незавидною долі новачка в компанії. Вважається, що топ-менеджер апріорі володіє всіма необхідними навичками та інформацією, і тому, на відміну від фахівців, його зовсім необов'язково вводити в курс справи. Таку думку, звичайно ж, помилково.
Практика показує, що при приблизному термін адаптації для менеджерів середньої ланки, рівному напівроку, введення вищих керівників на посаду займає не менше року. При цьому вимоги, що пред'являються до топ-менеджеру з перших годин роботи на новому місці, ставлять його в ситуацію сильного стресу. У тому випадку, якщо власник не допоможе йому завоювати авторитет серед колег, знижується керованість цілими підрозділами, які найчастіше доводиться комплектувати заново. При адаптації топ-менеджерів HR-фахівці повинні допомогти колективу прийняти нового керівника. У разі ж приходу рядових співробітників зусилля HR-менеджерів повинні бути спрямовані на підготовку НЕ колективу, а самого нового працівника до нових умов.
Однак відмінності не тільки в цьому. Фахівці в області executive search відзначають, що останнім часом при наймі та адаптації топ-менеджерів все більше враховуються їх особистісні особливості і вимоги (наприклад, такі як дотримання балансу між роботою та особистим життям). Консультанти тренінгової компанії «Бізнес Лінк Персонал», підкреслює, що стандартна програма адаптації, яка розроблена для основної маси співробітників, для менеджерів вищої ланки не підходить. Занадто багато поставлено на карту, занадто велика ціна помилки.
Приклади успішних способів адаптації вищих керівників:
Варіант перший: деякий час потенційний керівник працює в як зовнішнього консультанта, наприклад, постратегіческім питань. При цьому онпрісматрівается до організації. Іорганізація (вліце акціонерів, співробітників, нинішнього керівництва), всвою чергу, придивляється донього.
Варіант другий: топ-менеджер деякий час працює заступником того співробітника, наместо якого його планують взяти. Причому нинішній керівник може знати, що це його наступник, абож перебувати вневеденіі.
Останній випадок, проте, загрожує ускладненнями. Так, в одній великій західній компанії було прийнято рішення звільнити з посади одного з керівників (він про це не здогадувався). На його місце вже було знайдено фахівець. Щоб плавно ввести в курс справи претендента на позицію, а заодно уникнути негативного до нього відношення з боку нинішнього керівника, спеціально була створена нова посада, на яку і взяли «майбутню заміну»). Зрозуміло, все це проходило в умовах суворої секретності, і довгий час ніхто про це не здогадувався. Але коли обман розкрився, більшість співробітників негативно поставилися до такого трюку.
В цілому ж, за оцінкою консалтингових компаній, топ-менеджери часто так і не встигають адаптуватися до роботи в новій компанії і досягти поставлених завдань. Зазвичай їм пропонуються три місяці на ознайомлення зі специфікою компанії, півроку - на розробку та затвердження принципів роботи, а наступний рік - на втілення програми в життя і її подальшу оптимізацію. Тим часом ще до закінчення цього терміну багато з топ-менеджерів уже покидають компанію. Одна з причин цього - невміння двох сторін (компанії і самого нового керівника) рухатися назустріч в розумінні інтересів один одного перш за все, невміння вести переговори всередині компанії і розглядати внутрішньокорпоративні відносини як відносини партнерські.
Тренери-консультанти групи компаній «Інститут Тренінгу-АРБ Про", відзначають, що адаптація нових співробітників складається з їх включення в діяльність (професійна), в організаційний контекст (корпоративна) і в колектив (соціально-психологічна). Політика адаптації повинна зачіпати всі три аспекти. Це передбачає планування адаптації; підготовку робочого місця нового співробітника; знайомство з компанією, своїм підрозділом, загальними документами, робочим місцем; первинне навчання; стажування в суміжних підрозділах. Компанії з більш сильною корпоративною культурою прикладають більше зусиль для включення нових співробітників у організаційний контекст. Цьому сприяє розвинена організаційне середовище, а також додаткові кошти: фільми про компанію та її історію, тексти, де описані основні принципи роботи компанії, телеконференції (в компаніях з широкою географією операцій).
Допомога в адаптації нових співробітників надають і рекрутингові агентства. Ця послуга не існує як окремо взята, але входить в пакет послуг з підбору персоналу. Працюючи разом з HR-менеджерами, фахівці кадрових агентств допомагають їм з'ясовувати ті аспекти, які викликають невдоволення як нових співробітників, так і їх роботодавців. Як правило, це та інформація, яку самому HR-менеджеру отримати буває дуже складно.
Схема супроводу нових співробітників включає в себе контакти менеджерів з ними і з замовником в перший, третій, сьомий, чотирнадцятий, тридцятий і сімдесятий дні з дня виходу співробітника на роботу. Практика показує, що саме в ці терміни відбуваються ті чи інші події, які можуть вплинути на адаптацію. Якщо у керівництва на оцінку нового співробітника йдуть тижні, то він сам створює картину компанії і своєї роботи вже в перші дні. Так, на третій день, коли людина вже трохи призвичаївся з оточенням, маятник вибору може качнути як на користь вибору нового роботодавця, так і проти нього. Розмова з співробітником кадрового агентства реально може запобігти розставання людини з компанією. На тридцятий і сімдесятий дні подібний обмін думками важливий вже для роботодавця, який на той час сформував думку про співробітника.
Приклад правильно проведеної адаптації. В одну велику західну виробничу компанію прийшов новий директор по персоналу, для нього розробили комплексну адаптаційну програму. Крім того, що топ-менеджери детально ознайомили його зі стратегією, цілями, політикою компанії, він по черзі повинен був пропрацювати у всіх відділах організації, щоб добре зрозуміти, в чому полягають основні функції кожного відділу і кожного співробітника. Час роботи в кожному відділі становило близько тижня. За цей період майбутнього директору по персоналу необхідно було виконати конкретний проект, пов'язаний з діяльністю цього відділу. Зрозуміло, що оточують його співробітники надавали йому допомогу, (кожен фахівець відділу виділяв близько двох годин робочого часу для консультування директора по персоналу).
Таким чином, новий співробітник не тільки придбав знання про діяльність всім персоналу компанії, але і зміг досить глибоко познайомитися зі співробітниками, встановити конструктивні відносини. Крім того, протягом перших кількох місяців він активно їздив у відрядження, щоб познайомитися з іншими філіями компанії.
І ще один - нетривіальний, але дуже ефективний прийом. В одному великому агентстві, для того щоб полегшити входження в посаду нових співробітників, на їх монітори прикріплюються прапорці. Все, що проходять повз і бачать їх, знають, що тут сидить той, хто більше за інших потребує підтримки і спілкуванні. Сам же співробітник, виділений таким чином, не тільки отримує допомогу, а й розуміє, що він важливий для компанії і нових колег.
За матеріалами Kaus-group.ru
DUNS Number: 52-097-9684
NCAGE Number: A3G0J